有效知识转移的第一步--授权

www.3722.cn 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载有效知识转移的第一步有效知识转移的第一步-授权授权我们常见到许多的企业领导人、高阶主管自己忙得焦头烂额，恨时间不够用，不是大叹员工无能帮不上忙，不然就是觉得交给员工的事情老是做不好，导致最后把所有的大小事情都往肩上挑，员工在旁边看热闹，而自己反而连假都休不好，既伤身又伤心。 从管理的角度而言，许多咨询专家一致同意有效授权对主管、员工及公司三方都有利。他 们认为：在主管方面，授权可以让他们空出较多工作时间做策略性思考；在员工方面，授权可以让他们学习新的技巧和专长，让主管及员工都有机会发展能力，在事业生涯中更上层楼；在公司方面，授权可以增进整体团队的工作绩效及士气。然而，站在企业知识管理的角度来看，授权更是朝向成功知识转移的基础行动。 营造企业中彼此尊重、鼓励创新的文化氛围，的确是培养知识共享所需的软环境，但这不是一件短期能看出成效的工作，何况要克服成员素质不一以及员工藏私的心理障碍。因此，善于运用行政手段，以授权为知识转移的学习方式，可以使企业轻易地迈入知识管理，成为建立组织智慧的第一步骤。 美国 Edizen 咨询公司管理顾问夏隆·盖斯达在美国的人力资源杂志（HR Magazine）授权的艺术一文中指出，根据授权希www.3722.cn 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载望达成的目标，可以分为两大类：一类是为了完成某项工作而授权，另一类则是为了培养发展员工而授权。在第一种情况中，要达到成效，员工必须知道主管所要求的成果，并且有能力了解和完成任务。在第二种情况中，员工不一定是最有能力完成任务的人。但是却是适合接受挑战的人。主管授权是为了让员工从中获得经验和知识，提供成长的机会。主管必须花费一些时间和心力，协助员工成功地达成任务。 www.3722.cn 中国最大的资料库下载从夏隆·盖斯达所提到的第二项授权目标可以见得，授权是一种隐性知识的传递与转移的过程。位于台湾一间世界级的芯片制造公司，台积电董事长张忠谋也曾经提过：在企业内的学习分为三种途径，其中以主管对下属的指导，对于知识的吸收最有功效；其次是在工作上有所需要，自我学习；再其次才是上课学习。这句话说得一点都没错，主管对下属的指导，有如古代师傅对徒弟的指导一样，才能使下属学会主管积累数年的隐性知识。另外，也有人用以下的比喻同样地贴切与传神：上课学习，只能拿到学士学位；做出一篇论文，可以拿到硕士学位；要拿到博士学位，关键在于一位倾囊相授的博士生导师。你从博导身上，学到的不仅是他的有形学问，他的治学方法，治学态度，甚至于他为人处世之道，都会影响你这位博士论文的含金量。 www.3722.cn 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载如果企业要使组织的智商能够不断地提高，经验传承与世代交替，才能让知识在企业的流量向产生价值的那一端持续增加。通过授权，使隐性知识在组织中的长期积累，才是形成企业核心竞争力的必要条件。 根据专家总结无法成功授权的主要原因，除了领导人本身的小公司情结因素之外，有以下三个方面： 1缺乏计划：主管没有花时间做授权计划，找出哪些工作应该要交给下属执行，哪些则是自己应该花更多时间好好做的事情。事实上，花时间就是为了省时间，几个小时的完整计划与说明，可以为主管及员工节省许多执行的时间。 2没有充份沟通：授权不仅仅是一句“你照着我说的去做就对了”，主管必须清楚沟通任务的目标，并追踪过程，才有成功的可能。 3主管害怕失败或被取代：把权力和责任交出去并不容易，而且也具有风险。许多主管在授权的过程中，都会担心不安，害怕员工可能失败或做错造成损失；有些主管则是害怕看到员工把原本是主管在做的事做得很好，甚至更好，因而取代了自己；有些主管则是不愿意把权力下放。这些担忧都造成主管揽下过多责任和工作。 www.3722.cn 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载为了让公司成功发展为知识型的企业，势必在授权方面也必须采取知识性的做法，而非仅仅为了让员工有事做而已，千万别错误的认知为把一件任务交给员工，就叫做授权。以下提供几个由专家定出的基本原则可作为工作上的实际参考： 1完整计划授权：在授权前，主管必须先评估自己的工作内容和职责间的关系，检视是否有些执行性或例行性的工作，妨碍了自己投入更多时间在思考性或计划性的工作上？ 主管可以写下工作团队目前负责的所有主要工作，找出哪些工作非自己亲自做不可（比如设定目标、工作绩效评估、管理员工）。将其它剩下的工作，依重要性、风险度及急迫性的高低分类，决定哪些工作可以分配给员工完成，例行性的或以前员工曾参与过的工作（例如，制作每个月的销售、预算或活动报告），则非常适合交给员工。 此外，主管必须弄清楚自己想要授权的原因，不要将“授权”与“只想丢出不想做的工作”混为一谈。如果主管授权员工是因为员工比自己更有能力完成任务，或者可以节省主管的工作时间，那么授权没有问题。 如果主管只是因为懒惰，或者任务份量其实很小的话，那么还不如自己动手做。研究指出，当员工拥有具挑战性和多元性的www.3722.cn 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载工作内容时，他的工作士气会提高；但是如果员工发现主管只是想占他便宜，员工的工作士气则会降低。 2谨慎选择授权的对象：授权的任务必须和员工的特质相符。要把任务分配给最适合的员工，主管必须对所有员工的技能，以及他们对工作性质的好恶有所了解，才能选出具有能力及意愿完成任务的员工。 3充份解释授权内容：确定员工了解授权的内容、任务在公司中所扮演的角色（包括重要性及急迫性），并提示员工他们可能会面对的问题（例如，机密信息可能难以取得）。主管要说明他之所以授权员工的原因，和他对任务结果的预期等，帮助员工从全面的角度了解任务的意义，避免员工只是单纯被赋予任务。 告知员工任务内容后，主管应该要求员工复述，以确认他了解工作内容。只是询问员工是否了解，然后对方点头称是，并不代表员工真的了解。有时候成功授权所需花费的时间精力，不亚于主管亲自执行，主管必须有心理准备。 针对授权的任务，界定员工所负职权的范围与程度。让他们了解什么是他们可以独自做主的，什么是你同意才能做的。如果你告诉员工：“一切由你决定”，结果可能让你大感吃惊。然而，职权范围如果太小，员工可能无法完成任务。付予员工完www.3722.cn 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载成任务所应享有的职权，但是不可以过多，以免他们在不知不觉中酿成灾祸。当然，也包括预算范围必须说明清楚。 4划清权力界线：区分员工能够自行做主的部份，以及他必须向主管汇报的部份。授予权力也同时授予责任，由你决定员工应该承担多少责任，而不是让员工决定。确定员工了解他所应负的责任。员工接到交付工作的信息之后，由他来告诉你他所了解的任务及目标。如果他的答案不符合你的期望，重新仔细检讨整件事。 5设定时程：每个人对时间都有不同的解读。如果你希望交付的任务在某个时间内完成，就要让员工清楚了解，如果你说：“有时间再做”，那么极有可能几个星期后，工作还是原封不动。另外，如果你希望一部分的工作在特定日期完成，一定要沟通清楚。 6排定支持措施： 例如，告知员工，当他们有问题时，可以向谁求助，并且提供他们需要的工具或场所。当主管把自己的工作分配给员工时，确定也把权力一起转交，例如，告诉合作对象，自己已经授权给某位员工负责分析市场现况，请他以后直接给予该名员工协助，以预先为员工的成功铺路。此外，主管要让员工了解，他们日后还是可以寻求主管的意见和支持。www.3722.cn 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载7做到真正授权：授予员工权力和授予责任一样重要。主管应该相信员工能够做出正确决定，给予员工完成任务所需的弹性和自由，不要处处插手。员工是不同于主管的个体，所以主管不要预期员工会采用和自己一模一样的做事方式。一般来说，被授权员工都会用自己的方式去完成任务。如果你希望他们运用特定的方法来完成工作，一开始就要让员工知道。 8定时追踪进度：成功的授权并非在交代完员工的时候便结束了，主管需要定时追踪员工的进度，给予员工应得的赞赏与具建设性的反馈，并且传达关心之意，必要时提供员工需要的协助和指导。因此，交付任务之后，还要定期和员工开会，来观察进度及提供必要的协助。观察进度是用来避免到期前两天，才发现进度落后的窘境，同时也可以作为员工是否需要协助的指标。有些员工不太敢提出疑问，所以开会讨论该项授权任务，可以让员工有机会提出问题。至于会议的次数，则依不同任务而有所不同；不同员工所需要的次数也不一样。新授权的员工与经验丰富、值得信赖的员工相比，所需的会议次数就会比较多。 主管可以和员工一起设定任务的不同阶段应该完成的期限、评估工作成果的标准、双方定期碰面讨论的时间及项目等，并且确实执行这些追踪检讨。即使定期的会面只是短短十五分钟，www.3722.cn 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载主管与员工可以一起检视当初所设定的目标，防范任务出现问题。 9任务完成后进行检讨：主管及员工都可以藉此了解，下次在授权及接受任务时，各自可以改进的地方。 10持续练习。授权如同其它领导技巧，每位主管都必须持续练习。具有授权技巧的主管，一方面能够赢得员工的尊重配合，一方面也能增进工作团体的成效。 一般来说，在实施授权的期间难免会遇到困难与风险，如果能在授权的同时也开始整顿员工的素质与心态，那么一定要坚持授权，避免收回授权。收权可能会造成员工尝试把交托的任务丢回给主管，主管可能也会忍不住想把它拿回来，特别是在员工似乎陷入僵局的时候。在某些特殊的情形下，主管可能别无选择，只能把任务收回，避免绩效记录留下永久污点。然而，只有在极为特殊的情况下，才能这么做。如果你把任务收回，员工就丧失学习与成长的机会。对于渴望把事情做好，但需要及时协助的员工来说，这个结果令人沮丧，士气严重受到打击。偶尔也会有员工故意不把事情做好，逃避额外的工作。千万别让这种工作态度漫延开来，而要设法和员工一起把任务完成。 主管授权工作并不只是为了减轻工作量，同时也是为了让下属能在专业上持续成长。有效授权是需要双向沟通及了解的。www.3722.cn 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载对于授权的任务，要表达清楚，让员工有机会提出问题，观察进度，在必要的时候给予协助。透过有效授权，不仅仅能够从传、帮、带的师徒制方式，做到隐性知识的成功转移，在实际工作上更让企业、主管与员工三方皆能彼此获利。