有效知识转移的第一步--授权
8页1、 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载有效知识转移的第一步有效知识转移的第一步-授权授权我们常见到许多的企业领导人、高阶主管自己忙得焦头烂额,恨时间不够用,不是大叹员工无能帮不上忙,不然就是觉得交给员工的事情老是做不好,导致最后把所有的大小事情都往肩上挑,员工在旁边看热闹,而自己反而连假都休不好,既伤身又伤心。 从管理的角度而言,许多咨询专家一致同意有效授权对主管、员工及公司三方都有利。他 们认为:在主管方面,授权可以让他们空出较多工作时间做策略性思考;在员工方面,授权可以让他们学习新的技巧和专长,让主管及员工都有机会发展能力,在事业生涯中更上层楼;在公司方面,授权可以增进整体团队的工作绩效及士气。然而,站在企业知识管理的角度来看,授权更是朝向成功知识转移的基础行动。 营造企业中彼此尊重、鼓励创新的文化氛围,的确是培养知识共享所需的软环境,但这不是一件短期能看出成效的工作,何况要克服成员素质不一以及员工藏私的心理障碍。因此,善于运用行政手段,以授权为知识转移的学习方式,可以使企业轻易地迈入知识管理,成为建立组织智慧的第一步骤。 美国 Edizen 咨询公司管理顾问夏隆盖斯达在美国的
2、人力资源杂志(HR Magazine)授权的艺术一文中指出,根据授权希 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载望达成的目标,可以分为两大类:一类是为了完成某项工作而授权,另一类则是为了培养发展员工而授权。在第一种情况中,要达到成效,员工必须知道主管所要求的成果,并且有能力了解和完成任务。在第二种情况中,员工不一定是最有能力完成任务的人。但是却是适合接受挑战的人。主管授权是为了让员工从中获得经验和知识,提供成长的机会。主管必须花费一些时间和心力,协助员工成功地达成任务。 中国最大的资料库下载从夏隆盖斯达所提到的第二项授权目标可以见得,授权是一种隐性知识的传递与转移的过程。位于台湾一间世界级的芯片制造公司,台积电董事长张忠谋也曾经提过:在企业内的学习分为三种途径,其中以主管对下属的指导,对于知识的吸收最有功效;其次是在工作上有所需要,自我学习;再其次才是上课学习。这句话说得一点都没错,主管对下属的指导,有如古代师傅对徒弟的指导一样,才能使下属学会主管积累数年的隐性知识。另外,也有人用以下的比喻同样地贴切与传神:上课学习,只能拿到学士学位;做出一篇论文,可以拿到硕士学位;要拿到博士学位,
3、关键在于一位倾囊相授的博士生导师。你从博导身上,学到的不仅是他的有形学问,他的治学方法,治学态度,甚至于他为人处世之道,都会影响你这位博士论文的含金量。 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载如果企业要使组织的智商能够不断地提高,经验传承与世代交替,才能让知识在企业的流量向产生价值的那一端持续增加。通过授权,使隐性知识在组织中的长期积累,才是形成企业核心竞争力的必要条件。 根据专家总结无法成功授权的主要原因,除了领导人本身的小公司情结因素之外,有以下三个方面: 1缺乏计划:主管没有花时间做授权计划,找出哪些工作应该要交给下属执行,哪些则是自己应该花更多时间好好做的事情。事实上,花时间就是为了省时间,几个小时的完整计划与说明,可以为主管及员工节省许多执行的时间。 2没有充份沟通:授权不仅仅是一句“你照着我说的去做就对了”,主管必须清楚沟通任务的目标,并追踪过程,才有成功的可能。 3主管害怕失败或被取代:把权力和责任交出去并不容易,而且也具有风险。许多主管在授权的过程中,都会担心不安,害怕员工可能失败或做错造成损失;有些主管则是害怕看到员工把原本是主管在做的事做得很好,甚至更好,因而取
4、代了自己;有些主管则是不愿意把权力下放。这些担忧都造成主管揽下过多责任和工作。 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载为了让公司成功发展为知识型的企业,势必在授权方面也必须采取知识性的做法,而非仅仅为了让员工有事做而已,千万别错误的认知为把一件任务交给员工,就叫做授权。以下提供几个由专家定出的基本原则可作为工作上的实际参考: 1完整计划授权:在授权前,主管必须先评估自己的工作内容和职责间的关系,检视是否有些执行性或例行性的工作,妨碍了自己投入更多时间在思考性或计划性的工作上? 主管可以写下工作团队目前负责的所有主要工作,找出哪些工作非自己亲自做不可(比如设定目标、工作绩效评估、管理员工)。将其它剩下的工作,依重要性、风险度及急迫性的高低分类,决定哪些工作可以分配给员工完成,例行性的或以前员工曾参与过的工作(例如,制作每个月的销售、预算或活动报告),则非常适合交给员工。 此外,主管必须弄清楚自己想要授权的原因,不要将“授权”与“只想丢出不想做的工作”混为一谈。如果主管授权员工是因为员工比自己更有能力完成任务,或者可以节省主管的工作时间,那么授权没有问题。 如果主管只是因为懒惰,或者任
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