汽车服务资料－普通服务组织结构与职位说明报告

普通汽车服务组织结构与职位说明（分报告二 ） 2002年 11月 10日 机密 本文内容由远卓管理顾问提供，未经远卓管理顾问书面许可，他人不可使用、更改和向第三方传播。 组织结构与职位说明报告讨论稿 *集团一体化市场物流咨询项目 1 © 2002 录 ¶企业组织设计的一般原则 ¶普通市场渠道的组织结构 ¶职位说明书 2 © 2002 业组织的定义及基本要义 组织模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而经过几年就需要改变 不存在最优的组织 存在选择组织模式的标准 选择组织模式基于组织所期望的行为模式，而这些行为则基于组织既定的战略的方向 何为企业组织结构 企业的组织结构是企业全体员工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系 定义 基本要义 3 © 2002 设计组织结构时，应考虑公司战略所决定的运作目标以及环境、技术、规模等因素 行业环境 公司规模 产品 公司战略 组织结构 企业生命周期 4 © 2002 略目标 作服务型公司 公司战略与组织的关系 战略提出的要求 接近客户 迅速反应 明确经营重点与目标 鼓励创新的服务方式 组织设计 事业部结构紧跟客户需求 事业部结构迅速反应客户 采用预算控制体系 分权、鼓励创新精神 举例 5 © 2002 企业 小企业 组织规范化 大企业要依靠规章、程序和书面工作，实现标准化，对雇员和部门进行控制。大企业中加强规范化和非人格化行为其工作方式 小型组织可通过管理者个人观察进行控制，规范化可以不高。其行为更多为自发的偶然性的行为 组织分权化 大型组织决策太多，统一高层做，决策慢。 应强调更多的分权，在较低层次上作决策 小型组织 强调更多的集权，保证决策的统一与一贯性 组织复杂性 大型组织要保持对大量人员的控制，必须要形成多层纵向结构和多种横向结构 小企业人员少，业务单一，结构简单、清晰 管理人员比率 公司规模对组织的影响 小 大 雇员百分比 组织规模 高层管理人员 专业人员 办事人员 6 © 2002 品对组织设计的影响 例：不同生命周期的软件产品应根据其周期特点选择不同的营销组织 新产品通常需要使用高接触性的渠道进行测试与成熟， 一个有附加值的商业伙伴是必需的 。 公司的经营目标是最大的市场份额。最有效的方法通常是尽可能地使用更多的渠道。 在这个阶段，公司应该研究每一种可获得的渠道。并决策产品是否可以通过该渠道销售。同时此时公司应考察潜在可能渠道的全部范围，尽可能地纳入更多的渠道以进入新的细分市场。 在此阶段的关键措施是降低间接渠道成员的数量和把精力集中于激励继续销售产品的商业伙伴。 另一个措施是继续在多样化的渠道中销售产品。 最好的方式是 寻找产品进入低成本、厂商自有的渠道的可能性。 对这种战略来说营销支持是至关重要的。 高 低 引进期 成长期 成熟期 衰退期 销售收入 利润 产品开始遭受了不断增长的竞争、市场压力和产品替代性的冲击。 产品对还在销售这种产品的间接渠道成员来说日益没有吸引力。 7 © 2002 部环境与组织关系 稳定 环境特点 外部因素相似 因素保持相同或变化慢 例： 传统工业 组织特点 规范，集权 部门少 环境特点 大量外部因素不相似 因素保持相同或变化慢 例： 银行 组织特点 规范 集权 部门多 环境特点 大量外部因素不相似 因素变化频繁且不可预期 例： 计算机 组织特点 更灵活 分权 部门很多 环境特点 少数外部因素相似 因素变化频繁且不可预期 例： 化妆品 组织特点 灵活性 分权 部门少 不稳定 环境变化 环境复杂性 简单 复杂 8 © 2002 高团队工作 规 模 危机： 需要领导 危机： 需要领导 代表控制 危机： 需要处理太重的官僚习气 危机： 需要恢复活力 衰退 继续成熟 提高效率，小公司思维 内部系统增加 提供明确的方向 创造性 企业生命周期对企业组织提出的要求 创业阶段 集体化阶段 规范化阶段 精细阶段 9 © 2002 权 集权 职能式管理 事业部制 矩阵及多维组织 控股放权 核心资源集中控制 创新学习组织 动态网络组织 时间 不同生命周期企业的组织模式演变与控制手段的演变 创业阶段 集体化阶段 规范化阶段 精细阶段 10 © 2002 据所处行业、技术特点及自身条件，企业一般采取以下几种组织模式 事业部式组织 矩阵式组织 动态网络式组织 区域式 组织 横向式组织 职能式 组织 蜂窝式 组织 混合式组织 11 © 2002 鼓励部门内规模经济 促进深层次技能提高 促进组织实现职能目标 在小到中型规模下最优 一种或少数几种产品时最优 对外界环境变化反应较慢 可能引起高层决策堆积、层级超负荷 导致部门间缺少横向协调 导致缺乏创新 对组织目标的认识有限 难以培养全面的人才 职能式组织结构 当外界环境稳定，技术相对稳定，而又不需要太多的跨职能部门间协调时，这种结构是最有效的 总裁 研发 销售 财务 行政 优 势 劣 势 12 © 2002 适应不稳定环境下的高度变化 清晰的产品责任和联系环节实现客户满意 适应不同的产品、地区和顾客 跨职能的高度协调 在产品较多的大中型公司效果最好 决策分权 事业部式组织结构 当市场环境中高度不确定性，技术进步快，而职能部门间又需要较高的协调性时，这种结构是最有效的 总裁 事业部 A 事业部 C 优 势 劣 势 失去了职能部门内部的规模经济 导致了产品线之间缺乏协调 失去了深度竞争和技术专业化 产品线间的整合与标准化变得困难 事业部 B 研发 财务 市场 研发 财务 市场 研发 财务 市场 13 © 2002 适应高差异性的区域环境 迅捷的服务实现客户满意 适应不同的产品 跨职能的高度协调 在产品不多大中型公司效果最好 决策分权 区域式组织结构 当区域环境的高度差异性，技术非例行性，而区域又需要较全的功能支撑时，这种结构是最有效的 总裁 区域 A 区域 C 优 势 劣 势 失去了职能部门内部的规模经济 导致了产品责任和联系环节不够全面 失去了深度竞争和技术专业化 不利于产品的整合完善 区域 B A B C D A B C D A B C D 14 © 2002 意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训 耗费时间包括经常的会议和冲突的解决 来自于环境的双重压力以维持权力平衡 对管理者的要求高 矩阵式组织结构 当外界环境具有高度的不确定性，技术具有多变性，而职能部门间存在着较高的相互依存性时，这种结构是对中型规模、多重产品线的企业是最有效的 总裁 事业部 A 销售 财务 行政 事业部 B 事业部 C 事业部 D 优 势 获得适应环境所必须的协作 产品间实现人力资源的共享 适合在不确定的环境下进行复杂的决策和经常性的变革 为职能和生产技能的改进提供了机会 在拥有多重产品的中型组织中效果最佳 劣 势 15 © 2002 部 职能部 门 1 职能部 门 6 职能部 门 2 职能部 门 5 职能部 门 3 职能部 门 4 分公司 4 分公司 2 分公司 1 分公司 3 团队 2 团队 3 团队 1 队员 队员 队员 队员 优势 团队工作带来的高效 运作灵活 决策当地化 劣势 对员工素质要求高而且统一 运作流程难以标准化 不利于知识的积累 蜂窝式组织结构 16 © 2002 程式组织结构 高层管理 新产品开发过程 订购执行过程 采购、后勤过程 过程协调者 过程协调者 过程协调者 团队 团队 团队 团队 团队 团队 团队 团队 团队 特 征 来建立结构 优 势 策更加快速， 以获得更多顾客满意度 队取代了管理 劣 势 难，管理者角色转变 以培养全面人才 17 © 2002 态网络式组织结构 公司总部 外包 1（产品生产） 外包 2（营销） 外包 3 关键职能部门 时装公司总部 （经纪人） 应收帐务 产品生产 产品分销 广告 产品设计 例 特 征 只限于从事自身擅长的活动 ,其余外包，包括对内、对外的分包 优 势 劣 势 18 © 2002 Bexcel