人力资源开发与管理(ppt121页)

来自 人力资源开发与管理 主讲：张红芳博士 西北大学经济管理学院讲师 来自 问题： 企业发展的目标是什么？ 来自 企业发展的框架 股东 客户 企业 社会 员工 来自 导论 对人管理观念的转变 人事管理与人力资源管理 人力资源管理的战略功能 人力资源管理的内容 来自 对人管理理念的转变 管理的定义：通过别人来完成自己的目的。 泰罗的标准化管理理论 工具的标准化 劳动操作过程的标准化 结论：把人看作机器。 案例：吊钩的例子 梅奥的人际关系理论 霍桑实验：人的社会需求 工作中的人际关系 非正式组织的作用 来自 贾厂长的一道难题 贾厂长是上海某液压件厂的厂长，是一位对职工进行感情投资的倡导者。他认为作为一名党员干部，国家授给你管理权力，但切忌滥用权柄，尤其是惩戒权。虽然必要的纪律是不可取消的，但惩戒的目的在于教育。他认为必须信任基本群众，相信他们的自觉性，这应是管理行为的基本出发点。 一个月底，人事科汇报说，该月发现有两名男工请了病假，都是回家送彩电去修理。人事科请示说，这是欺骗组织的行为，要不要按常规给他们算旷工，并给予警告处分。贾厂长听后没有马上表态。他发现这两人都是中年骨干技工，其中一人还是党员班长。他俩都已有二十来年工龄，平时一贯表现是不错的。贾厂长向人事科要来他俩的档案和考勤纪录，反复翻阅、捉摸后，发现这两件事都发生在一周开始的周一或周二；再就是，两人都有年老体衰的退休老工人父母。贾厂长说，待他好好想想再作决定吧。 你能帮贾厂长做些分析和出些点子吗？ 返回 来自 人事管理与人力资源管理 问题：人事部和人力资源部有什么区别？ 人事管理：行政事务性的工作 招聘、委派、工资发放、档案保管、人事规章制度的规定、培训 技术含量低 人力资源管理 标志： 1、高层中有了人事部门的代言人 2、人力资本的观念 3、培训的普遍性，尤其是管理培训 性质：战略性、决策性、个人导向性 来自 人力资源的战略目的 帮助组织达成目标 有效利用员工的技能和能力 改善工作生活质量 提供个人成长和发展的机会 提高员工的工作满意度和自我价值实现 来自 人力资源管理实践的内容 挑选前实践：人力资源规划、工作分析 挑选中实践：招聘、甄选 挑选后实践：薪酬、考核、培训和开发 激励原则 人力资源的维护问题 来自 人力资源管理的执行者 问题：？ 人力资源专 业人员：方案开发与咨询 一线经理 外包或 来自 2、激励原理与实践 来自 案例：安全激励计划 某施工企业，很多职位如建筑工、木工、焊工等都存在安全问题。 问题：你认为对这类企业应如何实行安全激励？ 来自 案例：让电视台的员工休息 某电视台允许员工在夏天下午一点钟下班回家。 如果员工愿意全天工作，星期五可以全天不上班。 讨论： 这是一种什么激励？ 来自 行为产生的过程 需要 目标：个人目标和企业目标的一致性 需要是激励的开始 激励是一个过程 问题：需求得到满足，就一定会有激励吗？ 来自 需要理论： 马斯洛 自我价值实现 尊重的需要 社会归属感的需要 安全的需要 生存的需要 总结： 内在需要和外在需要 来自 激励 外在需要：外在激励 内在需要：内在激励 内在与外在的区别：男孩和他的狗 外在激励方案：加薪、分红、提升、最佳奖等 内在激励方案：工作丰富化、挑战化 来自 外在激励 以绩效定薪酬 标准：努力与工作绩效连接、 绩效与奖励连接 奖励的价值 奖励的时间性 工作绩效与组织使命连接 成本效率 来自 内在激励： 工作的特性：技能多样性 任务统一性 任务的重要性 任务的自主性 任务的反馈 前提条件：对成就感、对责任感和对自我成长的追求 运用：授权、工作丰富 技巧： 1、在保持责任不变的同时取消某些控制。 2、让员工有完整自然的工作单元。 3、增强做好工作的责任。 3、给员工更多的工作自由。 5、让员工得到工作信息 。 6、使任务更复杂增加挑战。 7、鼓励学有专长 玩具厂的例子 来自 员工内在激励的障碍 企业氛围中充满政治把戏 设立许多不必要的条例让员工遵守 让员工参加拖沓的会议 在员工中推行内部竞争 提供批评性而非建设性的意见 对员工的业绩没有明确期望值 容忍差业绩的存在 没有为员工提供关键培训 对待员工不公正 未能充分发挥员工能力 来自 公平理论 竞争的压力应该有多大？ 差距应该拉有多大？ 来自 期望理论 期望理论：激励 =希望乘以希望实现的可能性 员工必须知觉到努力带来绩效成功的可能性以及带来奖励的可能性 绩效反馈很重要 来自 激励技巧： 奖励和目标相关 信息传递 反馈：正反馈和负反馈 创造环境 约束机制 来自 3、人力资源规划 来自 讨论： 如果一个企业的高层管理者突然相继离开，你认为通过什么样的方式可以最大的减小他们离职所带来的风险？ 来自 人力资源规划的含义 是将整个人力资源管理活动与组织目标整合起来的一条线。 是指企业为实施发展战略，适应内外环境的变化，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，制定出相应的计划和方案，从而使人力资源需求和供给达到平衡的过程。 引进生产线：培训规划、招聘规划、解聘规划 来自 人力资源规划 根据企业战略确定企业人力资源战略 人力资源预测 制定人力资源规划方案 过剩： 裁员、提前退休计划、减薪、内部下岗再培训、工作分享 短缺：外包、加班加点、雇用员工、再培训换岗、技术创新 人力资源规划的执行和评价 来自 战略规划与人力资源战略 企业战略与人员素质、数量的相关性 外部环境对企业战略制定的影响 市场环境、行业环境 波特的企业战略与人力资源战略 来自 竞争战略与人力资源战略 成本领先战略 有效率的生产 详尽的工作规划 技术上的资格证明和技能 强调与工作有关的特定训练 强调以工作为基础的薪资 用绩效评估作为控制机制 差异化战略 强调创新和弹性 团队为基础的训练 强调以个人为基础的薪资 绩效评估作为发展的工具 松散的工作规划 来自 人力资源需求预测 统计学方法：较为稳定的环境 趋势分析 比率分析： 200销售人员： 50行政人员 回归分析：多因素分析（灵敏度分析） 确定一个相关性最强的因素 绘制回归关系图、回归方程 判断法：专家评估法 练习 来自 人力资源内部供给预测 人资料：受教育情况、个人能力或资格、工作经历经验、目前职位及绩效 工作信息：职位、薪金、空缺数目、替代的候选人、流动比率、所需要的资格 与因特网联系：所有申请人的资料 保密性 人员接替模型：当前绩效、提升潜力 马尔科夫模型：企业内部人员有规律的转移 调入、上升、下降、平调、调出 来自 经理与人力资源专业人员的工作 经理 人员配置 留住雇员 人力资源部门 战略规划 开发和执行人力资源规划 评价 来自 4、工作分析 来自 工作分析 案例 :工作职责分歧 工作分析的概念 :全面了解一项工作的管理活动，即对该项工作的工作内容和任职资格的研究和描述过程。 来自 基本概念： 任务（ 职位（ 工作（ 工作分析 工作描述 工作规范 来自 工作分析的意义 是其他人力资源管理的基础 招聘 考核 薪酬 培训与开发 来自 工作分析的步骤及方法 第一步：确定有待收集的信息类型 第二步：确定信息收集的方法 第三步：工作信息怎样被记录或做成文件 来自 工作分析信息 工作内容：工人们在工作中做些什么 工作背景 ： 完成工作时的条件及对工人的要求 工人的必要条件 ： 成功地完成该工作所需要的工人资格 来自 不同种类的工作内容信息 广泛层次（职能或职责） 工作持有者的主要责任范围 教授的职能是教学、研究。 中间层次（任务或行为） 完成某项职能是工作人员做什么 教学职能要求：讲课、出 /判考卷、沟通 具体层次（子任务） 在完成一项任务时所执行的步骤 来自 不同类型的工作背景信息 报告关系 监督关系 判断 职权 沟通 工作条件 生理要求 个人要求 来自 工人的必要条件 知识 技能 能力 个人特点 证书 来自