基于博弈视角的团队建设机制研究

1科技创业月刊2016 年.第 1 期基于博弈视角的团队建设机制研究基于博弈视角的团队建设机制研究袁兆亿摘要：团队建设是充满多种利益冲突的博弈过程，必须强化团队资源整合并形成互补效应，才能赋予团队合作共同体更多竞争优势。为了有效激活和用好团队资源，提高形成理想团队的成功概率，通过构造相关博弈模型，分析其动态博弈机制，研究参与者决策行为及结果，提出协调个体理性和集体理性关系，完善团队管理均衡机制和建立资源投入激励制度，提高投入产出效益和降低外部性影响等思路，为优化团队合作及改善博弈赢局期望提供参考依据。一、引言团队建设作为现代组织管理的重要基础，既是人与组织的重要接轨点，也是发挥个体作用和增强组织竞争力的核心问题。团队作为根据特定目标而由相互协作的成员组成的共同体，通过合理利用每个成员各自优势协同工作，从而实现共同的发展愿景。团队建设应强调利益共享的双赢或多赢局面，为团队成员发挥作用和健康成长营造良好空间。在本文语境所强调的“理想团队”是指具有高度默契配合，能够高效实现 1+1>2 的优势，并达到竞争致胜的共同体。虽然不同团队的运作机制各异，但是由于其内涵的优势互补特点，因此任何组织都对优化团队建设有着强烈的需求。在团队建设的时空环境中，一方面，合作共同体的特征意味着每个成员的行为会对他人行为造成一定影响；另一方面，团队竞争发展目标要求团队建设必须是一个具有吐故纳新功能的战斗群体，以使团队建设保持动态发展和不断更新的状态。团队建设是组织运行的重要内容，任何组织在招聘新生力量以完善团队建设过程中，总是存在团队组织者和团队应聘者的博弈行为，如果将其行为抽象为相互间的策略对弈，那么就表现为特定条件下多主体决策行为相互作用和相互影响的动态博弈过程。本文将针对不完全信息动态博弈，通过模型构建和理论推演，探索促成理想团队形成的途径。二、团队建设的博弈分析从经济学的角度，人是理性的，但人的理性是有限的，因此团队建设难以实现最优，但是可以追求较高的满意度。团队建设的博弈分析正是希望在给定2的规则下，探讨有利于理想团队形成的稳定均衡策略，或者在可能的情况下通过完善和调整策略，以形成满足竞争需要的理想团队。任何团队都有其自身目标和整体利益，而且团队利益包含了所有成员的利益，因此作为团队成员不但应该明白团队期望他们做什么，也应该清楚不能为了获取个人利益而损害团队利益。从团队发展的角度，应力求使团队成员的利益是正增长的，或者至少是部分成员的利益正增长，而其他成员的利益不受损害，由此在整体上实现团队利益的正增长。相对于团队建设的长期过程而言，团队项目是具有特定协议期的阶段性工作，假定团队在执行项目过程中是稳定的，但针对不同阶段的新项目，团队将进行人员调整，并视情况需要而吸收新成员，即吐故纳新将成为团队建设的一项经常性工作。故此团队是具有某种柔性的组织，每阶段的团队新成员选聘都将是新一轮博弈。按照动态模式进行团队建设和管理，一方面有利于为新成员提供加入团队共同体的机会，另一方面也有利于对团队成员的行为形成约束。团队建设作为一项常做常新的工作，其最终结果是留用和选用优秀者，淘汰不合适者，努力使团队建设达至理想团队目标。（一）团队建设的扩展型博弈分析扩展式博弈侧重于对参与者在博弈过程所遇到决策问题的序列结构进行分析，博弈树作为扩展型的形象化表述方式给出了相关博弈的各种信息。由于团队建设是一项经常性任务，从长远来看，每个阶段的团队建设都将按图 1 所示博弈过程的相同结构重复进行，而且难以预知何时是末期，因此对于参与者的心理预期而言类似于无限次重复博弈。假设针对新启动的项目需要组建团队，并指定项目负责人 F 全权负责，在组团过程中 F 拥有选人用人权，参与者经过初选入围后，必须接受能力和素质考察，以决定其能否被最终聘用，新团队组建后需在实践中对团队进行评估（是否理想团队）。在团队建设过程中，团队新成员的选聘可以重复进行（连续或断续）。每轮选聘工作，团队负责人不但要筛选应聘者，还要对初选入围进行考察，并对不合格者予以淘汰。如果团队负责人认为未选聘到合适者，那么他既可以选择放弃组建团队，也可以选择重新启动新一轮选聘（阶段性博弈）。而应聘者在落选后既可以选择退出，也可以等待新一轮应聘机会。3图 1、团队建设的博弈树模型图 1 为组建团队的动态博弈机制模型，团队负责人在整个博弈中占有主导地位，拥有选聘团队新成员的取舍权。而应聘者必须获得团队负责人选聘才能进入团队，当然在此过程中应聘者也有自主选择和自我发挥的权利。博弈树的顶框A1、A2An代表应聘者集合，博弈过程从方框“进入初选Q”启动，团队负责人由此结点开始决策，Q 有两个行动路径可选择：选用或不选用。博弈过程的不同行动路径，将得到不同结果。如果 Q 点的决策为不选用，那么博弈进入“落选者集 L”结点，L 同样有两个行动路径可选择：退出或重新应聘。如果落选者选择退出，则此路径上的博弈结束，假设不考虑招聘成本的情况下，得利向量为0,0。如果落选者选择重新应聘（期望），则须等到下一轮选聘过程启动，但就此阶段而言落选者的行动也已结束。如果 Q 点的决策为选用，那么博弈进入“接受考察 K”结点，K 有两个行动路径可选择：选用或不选用。如果 K 点的决策为不选用，那么进入“组团失败 S”结点，S 有两个行动路径可选择：放弃或重新招聘。若团队负责人选择放弃，则此路径上的博弈结束，得利向量为0,0。若团队负责人选择重新选聘（期望），则须重启新一轮选聘过程，但就此阶段而言团队负责人的行动也已结束。如果 K 点的决策为选用，那么进入“组成团队 R”结点，此时 R 点指向两种可能的结果：理想或不理想（i 情形或 J 情形）。假设团队负责人和应聘者之间存在信息不对称，那么需考虑不完全信息博弈的有限理性和机会主义行为，这意味着 R 点往下将会出现不受控制的情形，即“未来”事件将出现一定的复杂性和不确定性。4图 1 博弈的最佳结果是形成理想团队，即团队负责人选聘到理想的团队成员，而受聘者有理想的团队负责人，实际上这需要相互认知与磨合。在整个博弈树流程中，虽然表面上看不出团队负责人和应聘者的明显博弈，似乎大多是团队负责人在决策，但双方暗地里仍存在着许多博弈过程。如信息不对称导致的误判，将引至非理想团队 J 结局（即 AJ 与 F 非理想匹配，J=1n）。现实中对于组建团队的博弈行为，在信息不对称（有意或无意）情况下，团队负责人和应聘者的决策都可能存在风险，双方均难以预测未来结果如何，当然最好是实现理想团队 i 结局（即 Ai 与 F 理想匹配，i=1n，且不与 J 重合）。有鉴于此，关于新组建团队的理想状况如何，需要通过事后检验来进一步判断，因为只有在深入的工作接触中，团队成员间的各种信息不对称问题才可能最终显露，当然此时的不理想团队现实已是“生米煮成熟饭”，不过对于下一阶段选聘新人的博弈还是有经验指导意义的。（二）团队建设的战略型博弈分析由上述扩展型博弈过程可见，从博弈树决策结点 Q 出发到 R 点的路径是一条理想路径，依据团队负责人和应聘者的初衷，在每个决策阶段，参与者均不愿轻易偏离这条均衡路径。假如博弈进行到 R 点，组建团队的工作初步实现，但是 R 点的后续变化如何，以下将从战略型博弈角度对此子博弈进行阐析。假设在新组建团队中，图 1 的 R 点只吸收了一位新成员，此时将团队共同体形式抽象为团队负责人 F 与团队新成员 A 的两人模型，博弈分析简化为 2×2 矩阵，由此分析理想团队与非理想团队可能出现的情况。假定 F 和 A 在博弈中都具有获取最大利益的愿望（理性人），且双方均需要考虑是否愿意进行真诚合作，并投入资源成本来提升团队竞争力，以避免对外竞争失利风险。如果双方真诚合作，即 F 投入相关资源条件支持 A 发展，而A 投入真实才干为团队服务，那么将会降低遭受竞争失利的可能性和减少损失。假如 F 和 A 不合作而造成竞争失利所导致的个人损失概率为 P1，导致团队遭受损失的概率为 P2，其中 P1>P2，且 P1 与 P2 不存在相关性。假设因竞争失利而导致 F 或 A 的损失均为 ，那么 F 或 A 因不愿进行资源投入而造成的风险预期损失均为 =P1（ 是 的函数）。如果 F 或者 A某一方不愿进行资源投入，那么他给对方造成的牵连性风险预期损失为=P2（ 是 的函数）。5假如在未遭受竞争失利情况下 F 和 A 的无风险得利均为 ，而双方投入的资源成本均为 ，且 <<。在图 2 的博弈矩阵中，F 和 A 将面临资源投入的两种选择，投入或不投入。两种不同的策略行为，将会对双方自身和对方的预期得利产生不同影响。图 2、团队成员博弈的得利矩阵在图 2 中假设 F 和 A 均进行了资源投入（理想团队 i 情形），团队成员通过合作避免了竞争失利风险的发生，此情形下双方的得利均为 -，对应策略组合为-,-。如果 F 选择资源投入，而 A 不投入，即 F 采取合作行为，而 A 采取不合作行为（非理想团队 J 情形），此情形下虽然 F 投入资源成本 为避免竞争失利风险做出了努力，但由于 A 的不合作，结果 F 还是受到 A 不作为的负外部性牵连影响（个体风险转移）而导致遭受概率为 P2 的损失 ，所以 F 的最终期望得利为 -P2。与此同时，A 虽因不投入资源成本而获得“搭便车”之利，而且不存在来自 F 的负面牵连，但其仍然无法躲避因不投入而遭受的损失风险，因此 A 的最终期望收益为 -P1。反之亦然，后者为前者情形的镜像反映，对应的得利向量为-P1,-P2。如果 F 和 A 均不进行资源投入（非理想团队 J 情形），则双方不但都会遭受个体损失风险，而且由于团队的整体损失而导致 F 和 A 均会遭受系统性风险牵连，此情形下双方的期望得利均为 -P1-(1-P1)P2。在上述博弈的策略组合中，当得利向量为-P2,-P1时，意味着 F 不可能长期聘用 A。当得利向量为-P1,-P2时，意味着 A 将会伺机“跳槽”，重新寻找更适合自己发展的环境和位置。三、关于构建理想团队的机制思考（一）协调个体理性和集体理性关系在任何团队建设过程中，个体理性和集体理性永远是矛盾的统一体，根据“赫姆斯特姆不可能性定理”，团队成员个人理性与团队集体理性之间的冲突6是不可避免的, 即在一个团队内无法同时满足纳什均衡（个人理性条件）和帕累托最优（集体理性条件）。M.奥尔森集体行动的逻辑认为：由个人理性向集体理性过渡的问题，是最为困难的逻辑，也是人类社会面临的根本性和一般性问题。虽然个体理性和集体理性的冲突显而易见，但在特定情况下，两者背后的逻辑与内涵可以有条件地达成一致。博弈牵涉到参与者有多大能力通过协调个体理性和集体理性的利益冲突与价值鸿沟而有原则但灵活地做出决策，因此个体理性和集体理性的关系协调能力和水平往往成为团队竞争力差异的重要影响因素。按照肯尼思·阿罗等人的社会选择理论，个体理性是集体理性的微观基础，尊重个人偏好并对其给予正面评价是应该的。尤其是知识型团队更不能采用一般化手段管理，而必须进行有意识的引导。只有正确认识和把握个体和集体利益趋向的异同，才能更好实现个体理性和集体理性的统一，并努力寻找和营造可实现帕累托改善的条件，在兼顾各方利益的同时避免理性分裂，积极促使个体理性合理转化为集体理性，从而促使博弈结果趋向帕累托最优。（二）完善团队管理的动态均衡机制从团队建设的角度考虑，打造高质量的理想团队是博弈的期望目标，但现实社会环境并不能完全避免信息不对称引起的道德风险（投机取巧等）和逆向选择（优秀者退出）问题，所以有必要通过适当手段加强团队建设的动态管理，破除团队岗位“铁饭碗”观念，使竞争性淘汰机制存在于团队发展的每个阶段，坚持“铁打的营盘流水的兵”原则，明确只有达到理想团队成员的要求才能留下来。根据乔根.W.威布尔演化博弈论的动态均衡观点，如果借助有效的选择机制，即使不把行为主体看作是理性的，但来自社会的演化压力