企业薪酬设计方案-咨询案例

薪酬设计 项目 咨询建议书 目目 录录 一、本薪酬设计给贵公司带来的价值一、本薪酬设计给贵公司带来的价值2 二、我们的项目范围二、我们的项目范围3 三、我们的设计流程三、我们的设计流程4 四、本项目的薪酬设计原则四、本项目的薪酬设计原则.7 内部公平性7 外部竞争性7 个体均衡性8 可承受性9 合法性9 易于操作性9 五、我们的设计工具与部分咨询案例实例五、我们的设计工具与部分咨询案例实例10 六六、贵公司所需提供的配合、贵公司所需提供的配合.17 七、为什么选择七、为什么选择“XXX 工作室工作室”18 本项目顾问专家人员介绍19 八、联系我们八、联系我们20 一、本薪酬设计给贵公司带来的价值一、本薪酬设计给贵公司带来的价值 作为国内领先的人力资源专业管理特别是薪酬设计专业咨询公司，我们的目标是帮助客户 设计有效的组织结构，进行工作分析和岗位评估，重新设计公司公司、团队和个人层面上薪酬 激励策略和方案，优化绩效管理体系，从而在系统上真正帮助企业实现“吸引人才、留住人才、 激励人才”的目标，非常有效地解决了一般企业常见的薪酬体系缺憾： 1、公司内部横向可比性差。为各类岗位割裂地设计工资等级，缺乏统一体系和内 部薪酬差异的科学标准 2、缺乏市场导向性，不能迅速跟进市场变化，也不能完善解决外部均衡与内部均 衡的矛盾，导致新老员工薪资冲突。 3、对不同个体员工的薪酬差异，未能建立有效的设定体系，员工普遍不了解不同 个体薪酬的确定标准与差异依据，与业绩的科学合理挂钩关系也有待提高。 4、战略导向性不强。 最终，您将获得如下效果：最终，您将获得如下效果： 1、科学的薪酬机制，使员工感受到与其它岗位的薪资水平相比，与市场薪资水平相 比，与其他不同业绩的员工相比，他的薪资水平较为合理，从而实现更高的满意 度、激励度。 2、薪酬是全面满足员工生理、安全、社交、自尊和自我实现需要的经济基础。公平 合理的薪酬管理能够端正员工的工作态度，激发员工的工作热情，提升优秀员工 保留度和提升员工对公司的忠诚度和业绩。 3、吸引、保留和激励有一定才干的员工达到更高的业绩标准。实现吸引企业发展所 需各方面人才，留住企业内优秀人才，为实现组织目标贡献力量。 二、我们的项目范围二、我们的项目范围 本项短平快薪酬设计服务，在人力资源这个管理模式中处于下图所示的位置（如粗体字所 示）： 岗位分析与岗位描述 岗位说明书的格式设计 编写岗位说明书 岗位测评岗位测评 选择岗位等级确定要素；选择岗位等级确定要素； 设计岗位测评模式；设计岗位测评模式； 岗位测评的实施与指导岗位测评的实施与指导 建立岗位等级矩阵建立岗位等级矩阵 目标设定/绩效管理 目标管理体系建设 考评体系建设 KPI 考核指标设定 薪酬设计薪酬设计 薪酬结构设计薪酬结构设计 薪酬与福利政策修订薪酬与福利政策修订 奖金分配方案奖金分配方案 建立人力成本核算体系建立人力成本核算体系 员工培训/员工发展 培训体系设计与指导； 员工职业生涯规划体系建 设 员工发展体系建设 价值观、企业文化 定义企业精神、核心价值 观； 定义员工能力体系 招聘体系 招聘流程设计 面试技巧培训 提问库设计 三、我们的设计流程三、我们的设计流程 我们的咨询工作将体现短平快和有效、实战、实用、科学的特点，它和传 统的咨询服务有一定区别。我们更强调客户在我们的咨询顾问的辅导下，掌握 实际技术和技巧，更多地落实和参与本项目，从而便于客户更深刻地理解和实 际掌握薪酬设计的技术，有利于未来在客户自身内部去推广实施所设计出的新 的薪酬体系，并且能够在未来独立地不断调整。 总体而言，我们工作流程将依下图所表达的过程进行。 动员和辅导培训 现有薪酬 系统分析 岗位测评 薪酬体系 设计 薪酬方案 最终提交 产 出 项目启动 具体来讲，包括下述服务和步骤：具体来讲，包括下述服务和步骤： 工作工作 项目项目 工作内容工作内容 参与参与 人员人员 预期产出预期产出时间时间 1 1、动员、动员 和辅导和辅导 培训培训 顾问给企业提供的 1 小时岗位 测评动员和辅导培训。同时宣 导薪资管理的原则，必要的话 还可挑战旧观念并强调改革贵 公司薪酬奖励制度的必要性。 并练习测评 3 个岗位。 顾问培训会 1 小 时 2 2、岗位、岗位 测评测评 1、 顾问为客户提供一套行之 有效的岗位测评要素和软 件。 2、 客户使用该要素和软件， 对其 25的代表性岗位进 行岗位测评。 3、 顾问可以参与其中 5 个岗 位的测评。 4、 顾问对测评结果进行审核 分析。 客户 为主 提供3E 薪资设计·岗位测评 操作软件给客户。该软件是 XXX 先生主持开发，处于国内 独家领先地位，全面贯彻了“3E 薪资设计”的理念与原则，把岗 位测评的过程在软件上完成，从 而避免了使用 Excel 处理数据的 麻烦。其中只需要输入有限的参 数，就可以方便快捷地设计出一 套科学规范、符合公司要求并体 现科学的岗位工资等级的“职级 图” ，从而提高企业薪酬管理的 基石。 该软件可以注册安装在 11 台机 器上。同时提供给客户一套行之 有效的岗位测评要素。 4 天 （其 中顾 问参 与 1 天） 工作工作 项目项目 工作内容工作内容 参与参与 人员人员 预期产出预期产出时间时间 3 3、薪酬、薪酬 体系设体系设 计计 1、 顾问总结测评结果，提交 测评报告和职级图。 2、 顾问设计一套薪酬体系 （中间主要会完成十五个 具体设计步骤，具体在咨 询中沟通） 。 顾问 顾问提交的薪酬体系包括： 1、 岗位职级图。 2、 为每个级别制定薪酬标准， 具备合理的级数、级宽、中 点值递进率。 3、 所有代表性岗位的人员工资 划归入不同工资级别。 4、 提交奖金分配方案。 1 周 4 4、薪酬、薪酬 方案最方案最 终提交终提交 1、 顾问提供最终的薪酬方案 2、 顾问向客户讲解，并协助 客户落实实施 顾问 包括下列内容： 1、 岗位序列（职级图） 2、 薪资结构（幅度、级差、薪 资标准范围） 3、 代表性岗位人员的薪资分别 （红圈绿圈）以及整合办法 4、 奖金分配办法 不包括下列内容： 1、 计件工资制的人员薪酬 2、 销售人员的薪酬（销售管理 人员可以纳入本项目服务对 象体系，包括销售经理） 1 天 四、本项目的薪酬设计原则四、本项目的薪酬设计原则 内部公平性内部公平性 内部公平性要求公司支付给员工的薪酬与每种岗位的相对内在价值相符， 也就是说，岗位对公司的价值越大，其所在的工资级别也应该越高： 上述的三个比值都近似相等，乃至于公司内所有岗位的工资与其对公司的 价值的比值都近似相等，我们就说，这家公司实现了内部均衡。 外部竞争性外部竞争性 在制定薪酬政策的时候，综合考虑外部劳动力市场、同行业企业、国家宏 观经济水平（如通货膨胀率） 、社会物价水平等因素对薪酬水平的影响，这就是 所谓保证公司的薪酬水平具有外部竞争力。 薪酬设计的水平必须满足市场定位要求。下图给出了一个示意性指导。 甲基础工资 甲岗位价值 乙基础工资 乙岗位价值 丙基础工资 丙岗位价值 甲基础工资 甲岗位价值 乙基础工资 乙岗位价值 我们就说，甲岗位的工资定高了。 公公司司薪薪酬酬水水平平市市场场竞竞争争力力分分析析示示意意图图 0 1,000 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000 7,000 8,000 9,000 10,000 11,000 12,000 13,000 14,000 15,000 12345 等级 薪资（元） 上图中，五条灰色线由低到高分别代表市场 10%分位数、25%分位数、50% 分位数（中位数） 、75%分位数、90%分位数的市场薪酬水平趋势线。黑色线代表 公司实际各等级薪酬趋势线。图中（是示意性举例，不是本公司实例）黑色线 位于市场 50%分位数与 75%分位数之间，具有一定的市场竞争力。 我们建议贵公司集团定位在市场薪酬水平的 50%分位数至 75%分位数之间， 在设计各业务部门时可以依据人力资源战略有所不同。 个体均衡性个体均衡性 对同一岗位上的不同员工，工资可以不一样，要根据员工个人价值的差异 而给予不同的薪酬。最简单的情况，就是对于从事同种岗位的员工，优秀员工 应比差一些的员工得到的基础工资高、绩效工资多。 要想实现这一点，我们将帮助客户优化绩效考核体系，建立合理有效的绩 效考核结果与薪酬（具体来讲是调薪与奖金分配）挂钩的具体政策。 可承受性可承受性 公司在确定薪酬水平时，在参考目标市场的薪酬水平的同时，也将考虑公 司的人工成本支付能力，综合上述因素的影响来定位公司的薪酬水平。 合法性合法性 公司制定的薪酬政策符合相关法律、法规的规定，以此保证员工的合法权 益。 易于操作性易于操作性 本项目强调客户的人力资源从业者的参与，以便学习掌握本薪酬设计的技 术方法，以便未来更好的实施与必要的调整操作。我们力图设计的薪酬体系易 于操作，便于理解并且科学规范、符合现代管理的流行理念。 五、我们的设计工具与部分咨询案例实例五、我们的设计工具与部分咨询案例实例 1、我们自行开发了“XXX3E 薪资设计软件” ，并且已经成功多次为客户在 该软件辅助下，进行成功的薪酬体系设计。所谓 3E ，即外部均衡性（External Equity） 、内部均衡性（Internal Equity） 、个体均衡性（Individual Equity） ，是薪 资设计的根本原则，是薪资经理所致力达到却很难全面实现的最高薪资设计境 界，也是我们的专家顾问 XXX 先生在总结了世界知名规范公司的薪酬设计特 点后，提出并力倡的薪酬设计概念，这个软件系统全面贯彻了该设计理念，其 中前 6 步是岗位测评部分，从第 7 步开始到 17 步是薪资结构设计。 2、我们设计和拥有多套岗位测评要素。下图仅仅作为一个基本的样例的部部 分提纲内容分提纲内容，未必是本次测评最终使用的，供您参看。 要素要素权重权重 知识：衡量该岗位所需要的理论或技术知识的最低要求 经验：衡量胜任该岗位所需要的最少相关工作经验 活动范围：衡量该岗位在不同方面和层面的职务范围和复杂性，以及 这些职务对公司其他部门业务的影响程度 决策责任：衡量该岗位需独立判断和决策的重要性，及作出决定时可 供依从的既定政策、规定和先例的多寡程度 失误后果：衡量当该岗位工作出现错误时对公司可能导致的损失或影 响程度 内部联系：衡量该岗位在公司对内与其他员工的接触范围和联系程度 外部联系：衡量该岗位在公司对外与客户、政府部门及其它有关方面 的接触范围和联系程度 督导责任：衡量该岗位以直接或通过下线管理人员对员工培训或指导 的责任，以及对部门组织及工作筹划的领导程度 督导员工数：衡量该岗位直接和间接督导的员工人数 研究与分析：衡量该岗位对资料收集、诠释、调查、研究和分析能力 的需要程度 部分咨询案例展示：部分咨询案例展示： 我们曾经为某电子制造行业的“北京 ABC 集团”设计薪酬体系。ABC 集团， 下属有不同所有制形式的企业 13 家，其中分公司 4 家，控股公司 5 家，参股公 司 4 家。 最终我们得到了如下所示的薪酬体系的主要部分（实例）： 1、工资趋势曲线图 0 1500 3000 4500 6000 7500 9000 10500 12000 13500 15000 16500 18000 19500 21000 22500 24000 25500 1234567891011121314151617 新新固固定定工工资资 固定工资现状 市场固定25 市场 固定 市市场场固固 定定50 2、薪资级别表 级别 级幅 度第一档第二档第三档第四档第五档重叠度重叠度 1 0.3 1310 1410 1510 1605 1700 2 0.3 1540 1660 1780 1890 2000 35% 3 0.4 2070 2280 2490 2695 2900 -8% 4 0.3 2750 2960 3160 3370 3580 18% 5 0.3 3130 33