中国政法大学行政管理考研背诵笔记管理学(本人原创)

管理学管理学 1.管理的四对关系管理的四对关系（管理与组织、效能与效率、变革与创新、抽象与具体） 2.管理者角色管理者角色（决策制定方面决策制定方面：决策主导、排除干扰、资源分配、谈判人；信息传信息传 递方面递方面：追踪信息、传播信息、发言人；人际关系方面人际关系方面：挂名首脑、领导者、联络人） 3.管理者的基本管理技能管理者的基本管理技能（技术 T，人事 H，观念 C） 4.管理四项基本职能管理四项基本职能（规划、组织、激励、控制） 5.权利主义道德观权利主义道德观（判断正误标准是决策和行动是否尊重他人基本权利和公民权利） 6.功利主义道德观功利主义道德观（判断正误标准是一个人决策或行为后果的净影响为正时） 7.正义主义道德观正义主义道德观（判断正误标准是一个人决策或行为是否承担了正义的责任） 8.管理科学性与艺术性管理科学性与艺术性（科学性科学性：清晰的逻辑描述，常规性原理，体系化知识， 是管理的内核；艺术性艺术性：远离逻辑和数学领域，随机性问题，灵活的实践，是管理的 外围软组织） 9.中国古代管理思想中国古代管理思想（民本，分层治理，德治、法治和礼治，选贤任能） 10.轻重论轻重论（强调国家对经济全面干预和垄断必要性，以富国为目标，倡导国家干预主 义） 11.善因论善因论（经济目标是社会经济发展和富国富民，主要国家对经济管理的要义在乎 “因” ，顺应经济发展的自然，倡导的是经济自由主义的管理模式） 12.科学管理是科学管理是“精神革命精神革命”（管理当局关心低成本，工人关心高工资，劳动生产 率提高它们才都可以达到自己的目的，双方必须变相互指责、怀疑、对抗为互相信任、 合作，必须进行一次精神革命，双方合作尽到生产最大盈利的责任，用科学知识代替 个人见解和经验） 13.泰罗科学管理理论泰罗科学管理理论（特点特点：实践性，科学性，规范性，效率性；内容内容：工作标 准化原理，激励工资制度，劳动人事管理，计划和执行职能分开，职能工长制，例外 原则） 14.法约尔的一般管理理论及评价法约尔的一般管理理论及评价（五要素五要素：计划，组织，指挥，协调，控制； 职能和能力职能和能力：技术、商业、财务、安全、会计、管理；管理原则管理原则：劳动分工，权力与 责任统一，纪律，统一指挥，统一领导，个人利益服从整体利益，报酬，集权，跳板 原则，秩序，公平，人员稳定，首创精神，人员团结） 管理学管理学 15.韦伯的理想行政组织理论及评价韦伯的理想行政组织理论及评价（法理，传统，魅力型权威和组织；理想 行政组织的特征和人事管理制度） 16.梅奥人际关系学说梅奥人际关系学说（霍桑实验：工人不是经济人而是社会人，非正式组织，提 高员工满足度，激励士气） 17.马斯洛需要理论马斯洛需要理论（基本需要基本需要：生理、安全、归属和爱、自尊；发展需要发展需要：了解和 理解的欲望，审美；自我实现需要自我实现需要：是各种需要的综合，体现为自我认知和肯定性评 价） 18.卢因的团体动力学卢因的团体动力学（1 团体三要素：活动、相互影响、情绪 2 团体是处于均衡状 态的各种力的一种“力场”3 团体除了接受正式组织的目标还有它自己的目标以维持 存在 4 有一个非正式、较难辨认的成员结构 5 有专制、民主、自由放任三种领导方式 6 参与者多少受团体规模大小、领导方式、成员之间权力地位关系等影响 7 团体规模 较小为好） 19.决策科学学派决策科学学派（情报，设计，抉择，审查） 20.系统管理学派系统管理学派（特点：以目的、整个系统、责任、人为中心） 21.德鲁克论知识社会与知识管理德鲁克论知识社会与知识管理（1 当今社会基本资源是知识 2 财富通过知识 工作创造 3 主要社会团体由知识工作者组成 4 知识工作者既有生产资料又有生产工具 5 知识的含义和价值的变革推动社会由工业到生产力再到知识革命） 22.一般环境一般环境（政治，经济，社会，技术，国际） 23.特定环境特定环境（竞争对手，服务对象，资源供应者，管理部门） 24.管理万能论管理万能论（为组织运行不良寻找承担者提供理论基础，主流观点） 25.管理象征论管理象征论（为组织运行不良免责管理者提供理论基础） 26.四种环境组合四种环境组合（相对稳定且简单，多数饮料和食品公司；相对动荡但简单，多数 服装公司；相对稳定但复杂，汽车制造；相对动荡且复杂，网络和生物技术公司） 27.组织对环境反应组织对环境反应（适应环境：适应环境：调整结构和工作流程及其技术核心的柔性工艺；影影 响环境：响环境：独立行动：竞争攻击、妥协、公共关系、志愿、法律、政治行为；合作行动： 契约、增补成员、联盟） 28.战略特征战略特征（组织本事资源技术和外界机会、现实机会和潜在冒险结合；长远时间观 念；总的概括的谋略；最高领导层控制） 29.战略发展的观点战略发展的观点（渐进式和突变式，设计式和自发式，机会式和强加式） 管理学管理学 30.战略层次战略层次（总体战略总体战略：资源部署，战略范围、目标、方针；分体战略分体战略：事业层、职 能层） 31.战略管理程序战略管理程序（1 战略分析，2 战略选择，3 战略实施） 32.环境分析环境分析（PEST 分析一般环境， “五要素”分析特定环境） 33.SWOT 分析分析（核心能力：持久性、不可转移性、不可仿造性） 34.竞争和适应战略竞争和适应战略（成本领先、差异化、集中）和和（防御者，探索者，分析者， 反映者） 35.组合战略组合战略（瘦狗，现金牛，问号，金星业务；战略矩阵战略矩阵：稳定型战略，发展型战略， 紧缩型战略，放弃型战略） 36.目标管理目标管理（目标制定、实施、考核；有效的前提有效的前提：稳定的外部环境和固定业务，民 主管理作风，要求职工有参与意识，适当分权） 37.标杆管理标杆管理（内部、竞争、职能、流程标杆） 38.持续性和非持续性计划持续性和非持续性计划（政策，规则，程序）和和（策略、工作、应急计划， 预算） 39.决策及其五个特征决策及其五个特征（目的性，未来性，择优性，责任性，有效性） 40.决策类型决策类型（确定型，风险型，不确定型；程序化与非程序化决策） 41.群体与个体决策群体与个体决策（优势：更完整的信息、跟多的方案，提高决策认同度，提高决 策合法性；劣势：耗费时间成本高，缺少批判精神，更易责任不清） 42.认知决策模式认知决策模式（1 决策人假设决策人假设 2 三组要素三组要素：目标或价值观、可选择的办法、可对 能结果的认识；两个准则两个准则：最大化和令人满意准则 3 四个阶段四个阶段：情报、设计、抉择、 审查） 43.系统分析程序系统分析程序（问题分析问题分析：识别问题，形成决策问题，判断风险程度；方案设计方案设计： 明确目标和准则，创制方案，评估；方案抉择；方案生效方案抉择；方案生效） 44.组织结构三要素组织结构三要素（复杂性，规范性，集权化与分权化） 45.直线制组织模式直线制组织模式（特点特点：按垂直系统直接排列，只接受最近上级指挥对他负责和 报告；优点优点：结构简单，权力集中，责任分明，命令统一，联系便捷；缺点缺点：所有管 理职能有一人承担，被要求全能，具备一切相关知识和经验） 46.直线参谋制组织模式直线参谋制组织模式（特点特点：设置两套系统，在直线基础上建立参谋系统；优优 管理学管理学 点：点：保留了统一指挥链条，又对管理人员支持帮助，增加决策可靠性；缺点缺点：管理专 业化的发展使负担仍然过重，不足以弥补） 47.直线职能制组织模式直线职能制组织模式（特点：特点：吸收了直线制和直线参谋制的优点，在直线基础 上按专业化原则建立一套职能部门；优点：；优点：保证了统一命令，又发挥各种专家的作用， 直线主管能腾出时间做重要工作；缺点：缺点：容易产生部门矛盾，不易协调） 48.事业部制组织结构模式事业部制组织结构模式（特点：集中决策、分散经营；优点：总公司和最高层 摆脱了日常事务得以从事重大问题研究和决策，提高了管理灵活性和适应性，有利于 培养训练管理人才；缺点：由于机构重复造成管理人员浪费，各事业部独立经营产生 本位主义） 49.超事业部制超事业部制（在最高管理层和各事业部间增加一级超事业部，在分权基础上适度 集中） 50.矩阵组织结构模式矩阵组织结构模式（特点：特点：接受两方面领导；优点优点：既保证完成任务又能加强 各职能部门横向联系，具有较大机动性和适应性，充分发挥专业人员的潜力和系统效 应，避免重复劳动，节约时间和成本；缺点缺点：容易发生扯皮现象，其临时性也带来一 些弊端） 51.多维立体型组织结构模式多维立体型组织结构模式（产品利润中心，专业成本中心，地区利润中心） 52.委员会式组织结构模式委员会式组织结构模式（优点优点：有助于解决许多政治或管理上的需要；缺点缺点： 意见难于集中，决策迟缓，责任不够明确，有时效率过低） 53.组织结构设计影响因素组织结构设计影响因素（外部环境，组织战略，技术，组织规模） 54.机械式组织结构机械式组织结构（处于相对稳定环境，复杂程度高，高度专业分工；规范程度高， 规章制度明确严格；集权程度高，决策力高度集中与上层） 55.有机式组织结构有机式组织结构（处于动荡环境，专业分工灵活，复杂程度低；强调横向信息交 往及专家和知识作用，不强调严格规章和制度；多实行分权形式，以便对环境作出快 速有效反应） 56.差异化组织结构差异化组织结构（组织能横向各部门由于可能对应着环境中不同的一个或几个因 素，因而其组织结构会有不同形式，组织面临环境越动荡，内部各部门组织结构差异 化程度越大） 57.一体化组织结构一体化组织结构（一个组织各部门有共同目标且相互依赖性很强，须采用共同合 作的组织结构，面对最动荡环境，最有效就是一体化组织结构，来协调各种活动，形 成统一整体） 58.组织结构设计原则组织结构设计原则（适应职能和目标需要，分工与协作结合，统一指挥，职务、 职权、职责统一，管理幅度适度，集权分权适度） 管理学管理学 59.组织结构设计步骤组织结构设计步骤（职能和目标分析、组织结构框架、权力模式、管理规范设 计） 60.部门化划分原则部门化划分原则（1 各职能须有部门承担 2 任何事权不得归到两个及以上部门掌 握 3 明确的责任和权责相符 4 确切的从属关系，单一指挥，分层负责 5 适当管理幅度 6 业务和辅助部门相配合 7 阶层结构单位设置一致） 61.部门化的方法（部门化的方法（职能部门化、行业和产品部门化、地区部门化、顾客部门化） 62.一体化技术一体化技术（根据核心要素根据核心要素：目标协调、规范协调、信息沟通；根据协调形式根据协调形式： 纵向和横向协调） 63.职务设计技术（职务设计技术（职务专业化、职务轮换、职务扩大化（增加职务完成的任务和数 目） 、职务丰富化（增加职务深度） 、工作团队、职务特征设计、工作时间选择） 64.人员配备的系统方法人员配备的系统方法（人员需要量分析，所需人员开发，选拔与安置，考评， 培训） 65.人力资源规划必要性人力资源规划必要性（组织环境变化和战略调整需要人力资源作出相应调整， 组织需要、获得、补充人才以及人才适应工作是个过程，组织内部员工也在变动，现 在有人力资源不合理需要组织进行调整） 66.66.人力资源规划内容人力资源规划内容(总体战略规划，业务策略规划) 67.67.人次资源规划程序人次资源规划程序（分析战略决策及环境，分析现有人力资源，预测人力资源 需求供给，制定总的和各项业务规划，评价） 68.68.人力资源供求预测和评价人力资源供求预测和评价（内部和外部）和和（规划目标的合理性，结果比较） 69.69.人员招聘与选拔人员招聘与选拔（要求要求：高素质、公正性、高效率、内部优先；程序程序：招聘决策， 发布招聘信息，招聘测试，人事决策） 70.70.人员招聘内部渠道人员招聘内部渠道（提升和调用。优点优点：提高积极性和绩效、减少适应培训费 用、减少离职率，缺点缺点：一旦需要外部招聘时，容易有抵触、受挫影响积极性、导致 近