用人谋略与权术读书笔记之二：重用

重用再愚笨的下属， 也能看出某人受到了领导者的青睐；在麻木的当事者，也能感觉到自己正受到领导者的重用。重用究竟意味着什么呢？按照人们通畅的理解，只要领导者将某个下属放到最显赫的位置上，授予他最重要的职 权，这个下属就可以说受到了他上司的重用。然而，在现实生活中，人们经常可以看到另一种现象，即：有些身居要值得干部，由于受到上司的冷落，他们对全局的影响简直微不足道；而另外一些官位并不显赫的干部，由于受到上司的充分信任，他们却能左右着整个事态的发展。这一现象告诉我们，衡量一个下属是否受到重用，除了职权和官位以外，还有其他更重要的因素。在领导者的用人行为中，重用， 是最令热羡慕的一种具有战略性的用人抉择。被重用者的德才素质的优劣，往往决定着一个地区、一个单位的兴衰成败。因此，领导者对某个下属的重用，在他的诸多用人抉择中，往往具有战略意义的一着。重用的对不对，通常会对事态的发展产生极其重要的影响。与利用和使用明显不同，重用具有以下显著特点：1.信任度最高。信任，是连接领导者与被使用对象的心理桥梁。只有精明的领导者才懂得，重用某个下属，不仅仅意味着是对他的一种“恩赐”，更主要的，到说明了上司对下属的依靠。 这种依靠， 有时候往往事关全局的发展和领导者的切身利益，因而具有一定的风险性。倘若领导者对下属没有充分的了解和信任，他绝不会冒大的风险，将事业的成败维系在某个下属身上的。显而易见，凡是受到重用的下属，其上司对他的信任度肯定最高。2.感情因素占支配地位。工作上的充分信任，势必引起感情上的微妙变化尽管当事者双方都力图在大庭广众之中尽量掩饰这种变化。由于领导者认为下属具有值得重用的超群才能， 因而他对下属往往抱有一种偏爱的感情；而受到重用的下属，也对上司产生了感激的心情， 甘心情愿为上司服务。这种特殊的感情因素，成为协调上下级关系的润滑剂，沟通上下级思想的无形的桥梁，支配双方行为的，除了公事公办的信条以外，还有十分微妙的感情因素。在不违背原则的前提下，上司给予下属的特殊帮助、支持、照顾，下属给予上司的无保留的奉献、效劳、补台，都是行为准则所允许的。3.在动态变化中保持较深的理解程度。由于受重用的下属往往在事实上执掌着影响整体和全局的职权， 他的某些行为，很可能事关一个地区、一个单位事业的成败，因而领导者势必将更多的注意力集中到他身上，尽可能透彻的理解和了解他。唯有做到较深的理解和了解，他能予以充分的信任，加深双方的特殊“感情”。当然，这种理解和了解，不是一次性完成的，而是多次性的、随时随地进行着的。随着双方自身的不断变化，领导者在动态中始终保持对下属的较深的理解程度。倘若这种理解过程突然中断，那么， 领导者对下属的信任度也将随之受到影响。 在双方关系中占支配地位的感情因素，势必逐渐淡化甚至消失。由此可见，经常了解下属的每一点变化，在动态变化中保持对下属的较深的理解程度，是确保领导者继续重用下属的关键。4.下属随时都有进一步得宠或突然失宠的可能性。鉴于受重用下属都能对事态发展产生重要影响这一特殊的身份，往往使他处于既令人羡慕又充满危险的境地，具体表现为：在事关全局的重要活动中，既有可能荣立大功，也有可能痛失街亭，酿成大祸。由于领导者总是将注意力集中到受重用的下属身上，在双方频繁的交往中，下属稍有不慎， 就有可能将自己的某些缺点和不足暴漏给上司，倘若上司认为这些缺点和不足与下属身居的要职很不相称，那么，上下级关系也许就会朝另一个方向发展；居心叵测的小人，最喜欢围在领导者周围，诬陷、攻击受其重用的下属，以便制造矛盾，取而代之；愈受重用， 下属肩负的责任也就愈重，事成之后固然易受殊荣，事败之后也极易受到惩罚。充分认识事物的两重性，在受到重用之后继续保持清醒的头脑，坚定立场，秉公办事，是一切有才华的下属永远立于不败之地的诀窍。5.事实上掌握影响事态发展的特权、受重用的下属，有的官位显赫，身居要职；也有的 躲在幕后， 暗中操纵着局势。不管属于那一种情况，他们都在事实上掌握着影响事态发展的特权。 这种特权，是其上司出于高度的信任感赋予他们的。凡属真正受重用的，都应掌握这种影响事态发展的重要特权。在错综复杂的领导实践中，领导集团之间的实力对抗和竞争，不仅体现在领导者自身的德才素质的对比上，而且体现在领导者“重用”的下属的德才素质的对比上。有时候，后者比前者显得尤为重要，因为它往往能有效弥补领导者的某些缺陷和不足，是领导集团的群体素质趋于完美。有必要提醒各级领导者应该注意的几个“一点就破”的问题：一、在坚持德才兼备的原则时，对不同层次的用人抉择，掌握的宽严度不尽相同。在通常情况下，手中的择才标准最严。二、由于德和才，是两个不同范畴的概念，在对下属测评时，两者不具有相加性。三、 客观事物的复杂性， 决定了人的认识过程的曲折性。在对被使用对象的认识过程中，领导者的认识并不是一次完成的，而是不断积累、补充、 修正和深化的，其间还要受到各种主客观因素的影响和干扰，因此，几种不同性质的用人，并非一成不变，而是互相转化的。当促使这种转化的内外条件基本成熟，领导者对被使用对象的“信任度” 已经发生质的变化时，原有的用人抉择就可能产生顺向转化（利用使用重用）或逆向转化（重用使用利用） 。这种转化现象，在日常生活中是司空见惯的。第四， 精明的领导者， 在考虑怎样使用下属时，其动机和效果出现错位的可能性一般较小，而平庸的领导者，在决定怎么用人时，其动机和效果却经常出现错位。