正大广场的转型与升级

1 正大广场的转型与升级在拥有丰富国际运营经验管理团队的带领下，正大广场经过悉心调整和经 营，已经成为名副其实的华东地区“ 现代家庭娱乐及购物中心” ，并拥有大批忠 实的家庭消费者。作为目前中国内地规模较大的SHOPPINGMALL购物中心，正大广场更加期望得到的评价是 “ 实力超群 ” 。 当然，如今的正大广场已经成为业内公认的中国“ 成功的商业案例” 之一，其实从最初创业维艰，到现在运营方式不断升级，这个评价来的并不容易。【转型】隶属于泰国正大集团的正大广场，可谓系出名门。1993 年，当正大集团投资支持的正大综艺 在央视播出并风靡全国之时，其旗下上海的另一个影响了中国零售业模式的商业项目 正大广场也在上海浦东新区开工。2002 年 10 月 18 日，历经 9 年建设， 总投资达4.5 亿美元， 正大集团在中国最大的旗舰项目，正大广场正式投入运营。这座地上10 层加地下3 层的大型商厦，总面积241，000平方米， 坐落在被称为 “ 东方华尔街 ” 的上海浦东陆家嘴黄金地段，当时是上海浦东区唯一一家集购物、餐饮、娱乐和休闲于一体的大型购物中心。虽然有正大集团强大支持的天时，并且占尽浦东陆家嘴黄金地段和“ 唯一大型购物中心” 的地利，正大广场在运营初期阶段却非常艰难。在130 多幢写字楼中间，在上海最高档的滨江住宅区边上，在每年近千万的游客眼前，正大场是那时唯一综合又面积巨大的超级购物中心。但事实上直到2005 年 8 月，这座当时开业已近三年的超级购物中心，只有45%2 的出租率， 其 6 楼之上的五层楼面几乎全部空置，一年的租金几乎无法平衡运营、管理的成本支出。在谈起正大广场的发展历程时，CIO 叶俊升坦言 “ 经历过几次阶段性的调整” 。2005 年 8月，正大广场调整了运营团队，在经过充分的市场调研分析后，“ 将广场定位为中产家庭提供一站式购物休闲服务的现代家庭娱乐购物中心。”重新定位意味着将购物中心的客源重新规划，叶俊升说，“ 如果把消费人群比作金字塔结构，那么我们的目标客户就是金字塔的中上层” 。正大广场的经营者选择舍弃流动性高的游客， 而牢牢把握住可持续消费和粘度都高的中产阶层家庭，让正大变身为一个中产家庭消费、娱乐、 生活的购物中心。这个在当时来说独辟蹊径的定位规划，让正大广场发生了一系列的变化。汇集了 70 多家中高档餐厅的正大广场成为上海美食的新地标，每天为无数追求品味与时尚的顾客提供着高质量的餐饮服务。其次，正大百货成为购物中心的潮流亮色。中产阶层的家庭不需要经常购买高端品牌的产品，他们需要的是价格适中同时兼具品位和品质的商品。因此，正大百货在品牌组成上，更多向潮牌和时尚、个性化的品牌靠拢，这样反而将正大百货的客流拓宽并形成更加稳固的持续性消费。 为了突出家庭娱乐功能，正大广场在娱乐和教育方面投入很大力气。包括引进了全球最大的玩具及婴幼儿用品专门零售商玩具反斗城，华东地区最大的汤姆熊游乐中心、浦东地区首家五星级主题式电影院、以及完善的健康美容服务会所和儿童创意培训中心等。总之， 正大广场焕然一新，为家庭、 消费和娱乐带来了更加丰富的内容和选择。这样的结果，当然是经营上大获成功。广场日常的日均人流量从原先的4 万人次左右增长到到18万人次，周末高峰期的日人流量更可达2 6 万人次，正大广场拥有大批忠实的家庭消费者，已经成为名副其实的华东地区颇具规模的“ 现代家庭娱乐及购物中心” ，产业估值由30 亿一跃为上百亿。 这一不可思议的“ 咸鱼翻身 ” ，至今仍得到业内人士的赞誉，正大广场当之无愧地获得了 “2005 年中国商业名牌” 和 “2006 年度中国最佳购物中心进步奖” 。【升级】转型是为了存活，升级是为了发展。正如正大广场CIO 叶俊升所言，正大广场得以发展，除了选址在浦东最繁华的陆家嘴、百货品牌不断潮流更新、消费娱乐功能比例加大等，尤其离不开的是信息科技的力量。经营模式转型， 为正大广场重新搭好了骨架，而供给内在力量的， 是正大广场先进的的信息系统 它打通了商场的任督二脉，将财务线和业务线完美地构建， 成为能够顺畅连接购物中心各项功能的健康的血管。信息系统， 是给商场以活力的心脏和连通着心脏的血脉。为此，正大广场于2008 年将信息系统全面升级，由北京富基融通科技有限公司驻场两年，专门为其开发的Kingmall 系统。据说，Kingmall 系统是目前中国零售行业内较为全面的一套信息应用系统。叶俊升说， 购物中心的特点是业态非常复杂，客户化程度又很高，所以要管理好这些复杂的业态，就不能像一般制造企业那样，使用标准化的ERP 软件，而是需要更加有弹性的信息应用系统，能够支持零售业态的弹性可调整的信息应用系统。3 比如说， 在正大经常会有新的品牌厂商入驻，品牌客户开业初期，在办理某些手续、开通某个功能时需要一个周期，造成无法及时收银入账，那么为了不影响客户经营业务，Kingmall 系统就及时发挥作用，为新增客户先开通代收银系统，从而支持客户的营业需求。就是这些适应弹性变化的系统功能，使正大广场获取现金流的周期比之前缩短了不少。为了实现经营层面的升级，信息化建设仅仅满足业务的弹性需求还不够。作为一个业态复杂的购物中心，品牌提升和餐饮租户的更替是经营层面升级的另一个重要部分，如何判断品牌价值和其运营成本，通过合理使用信息系统所提供的绩效管理解决方案，可以接收到所需的、可靠及时的信息，快速地进行趋势判断，并制定明智的决策数据报告分析。叶俊生总结说，“ 零售企业的信息化可分为三个阶段。第一个阶段是硬件和软件可满足商场的基础运营；第二阶段是信息应用系统的使用，可以提供给零售企业一个稳定、可信赖的信息环境，为决策提供依据；第三个阶段，则是深刻影响创新和决策方向。”毫无疑问，目前为正大广场量身定做的kingmall 系统，已经完全实现了其信息化建设的前两个阶段。当谈到第三个阶段的升级，叶俊升说，“ 我们对未来有一种构想，信息系统可以实现如下的功能 比如，当消费者在距离500 米范围的区域， 手机就可以接收到正大广场的宣传信息，可以不断地引导消费者来消费，同时也帮助消费者效率更高地在这个空间满足心理和口腹等所有消费需求。未来零售业的发展，虚拟化和实体化融合度会更高，其实就是信息科技对经营模式的创新。”