企业发展战略案例

企业开展战略案例分析企业多元化战略企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事消费经营活动。它是与专业化 经营战略相对的一种企业开展战略。企业多元化战略类型主要有： 1同心企业多元化战略。亦称集中多角化或同心多样化。 指公司增加与企业现有产品或效劳相类似的新产品或效劳。考虑施行集中多角化战略 时，新增加的产品或效劳必须位于企业现有的专门技能和技术经历、产品系列、分销渠道或 顾客根底之内。当一个企业所处的行业正处于上升阶段时，集中多角化对于强化它自己具有 的知识和经历的领域地位是非常有用而可行的。2企业多元化战略纵向一体化是一种向前后两个方向扩展企业现有经营业务的增长战略。前向一体化是指组织的业务 向消费它的产品或效劳的行业扩展，而后向一体化是指企业向为他目前的产品提供作为原料 的产品或行业扩展。3复合企业多元化战略企业采用复合多角化的外部原因主要是：1企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势； 2所出产业集中程度高，企业间互相依赖性强，竞争剧烈； 3环境因素的多变性和不确定性迫使企业更加注重长期收益的稳定性。内部原因主 要是企业存在较强的资源与才能。企业多元化战略经营既是企业资产重组的重要手段，同时也是降低单一业务风险、回避 业务萎缩和获得整体规模优势的重要途径。而其能否成功在很大程度上将取决于企业能否把 握环境的变化，正确选择相关业务，并将资源进展有效的组合。三九集团作为中国百强企业 中的著名企业集团，拥有涉及药业、食品加工业、酒业、现代农业、旅游效劳业、包装印刷 业、房地产开发业和汽车工业等产业的200 多家全资、控股、参股企业，在它的多元化经营 的过程中有很多的经历教训值得我们借鉴。企业多元化战略案例： 三九集团自主的企业多元化战略经营，可以分成三个阶段： 第一阶段：多元化探究1994 年1989 年，当时的中药产品的科技含量和投资办厂的本钱不高，中药行业的进入壁垒很 低。为了躲避风险，当时的南方制药厂决定要开展多种经营，既要以一业为主，也要有东边 不亮西方亮的准备，因此决定走出药品的范围，施行多元化经营。管理者认为多元化的经营 既可以有效的分散经营风险，三九的品牌、管理机制和销售等无形核心竞争才能又可以通过 输出得到最大限度的发挥，同时，企业通过涉足各个产业最快地获得最新开展信息，集团可 以在最短的时间内可以发现和介入新的经济增长点。有了这个认知之后，公司的业务先后进入包装印刷业，西药行业，房地产及汽车贸易市 场，进入酒店业等各个产业，多元化经营可以说是做的如火如荼。第二阶段：多元化快速开展1994-19971994 年在“三九胃泰被国家列为自费药后，药厂的生存出现危机。也直接威胁到集 团的生存，因为三九集团 90%的利润来自南方制药厂。三九集团制定了把单纯的产业型企 业开展成为多种产业并举的综合性产业，把一个核心企业开展到两个核心企业，把单纯的产 业型企业开展成为产业与金融相组合的高级组合型企业的新的集团开展战略。把南方制药厂 和三九汽车工业作为核心企业，把利润在1 亿元以上的3-5 个企业作为支柱企业，并开展利 润在5000 万元以上的骨干企业5-8 个。这期间，运用资本运营手段进入了汽车、农业、大 食品、旅游业。到1997年六月，共兼并企业41家，集团总资产也到达97 亿元。第三阶段：多元化调整1998-面对在多元化 开展中出现的问题，有人提出：多元化经营使集团本来就无固定来源的 有限资金被迫分散使用，降低了资金的使用效率；三九集团给人的形象是医药行业，在其他 领域开展不一定能充分发挥作用，甚至有品牌稀释的风险；同时，集团的有关指导对非药业 行业的生疏，增加了经营中的不确定性；另外，国内的人口平均医药消费量较兴旺国家有十 倍以上的差距，这说明医药行业本身仍然有很大的开展潜力，花很大力气在不熟悉的领域进 展探究，不如集中力量做好自己的主业。最终，三九集团及时调整了战略思路，从资产扩张为重点向效益扩张为重点转变，重新 调整了多元化方向，多元化经营的目的集中在相关多元化。集团的工作重点调整为大力开展 主营业务，原那么上停顿了非药业企业的兼并。集团先后撤消了三九旅游公司、三九农业公 司和三九汽车公司。其产业开展战略也调整为以医药为核心，包括保健品、大食品、医疗器 械、文化等产业在内的生命安康产业。从此，三九集团走上了良性的开展轨道。 企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事消费经营活动。它是与专业化经 营战略相对的一种企业开展战略。企业多元化战略案例分析：企业多元化战略经营意味着企业将组织新的开展方向，即企业将从现有的产品和市场中 分出资源和精力，投入到企业不太熟悉或毫不熟悉的产品和市场上，因此，企业多元化经营 不可防止地会带来风险。企业多元化战略经营是企业开拓经营空间，建立新的增长点的一种有效战略，然而不少 涉及多元化的企业都以失败而告终。多元化经营作为一种企业多元化战略，本身不存在正确与错误之分，一种开展战略的成 功还是失败，关键是对自身资源和才能的分析和有效运用以及适应战略的相关条件。一体化战略一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物流的方向，使企 业不断地向深度和广度开展的一种战略。一体化战略是企业一个非常重要的成长战略，它有 利于深化专业分工协作，进步资源的深度利用和综合利用效率。包括纵向一体化战略Vertical integration strategy和横向一体化战略（Horizontal integration strategy，而纵向一 体化战略又分为前向一体化forward integration和后向一体化backward integration,也 就是将经营领域向深度开展的战略。一个失败案例的启示：彩电业最大的赢家TCL为此作出了有力的证明。TCL已经悄然跃 居国内彩电业老大之位，分析它的成功我们可以发现其竞争优势来源于其自建的销售网络。 “国内缺乏一个系统性的流通体系，这是国外品牌进入国内市场所面临的最大障碍。而国内 企业却因为建立销售网络高昂的本钱望而却步。技术与规模都不是我们的优势， TCL 唯有 在销售终端上寻求打破。 TCL总裁李东生如是说，而市场也如是说。事情确实是开展成 这样，在不掌握核心技术的彩电业，与跨国公司相比规模不可能会是自己的优势，企业只有 在前向一体化上控制销售渠道才是明智的选择。TCL从1992年开场建立第一个销售分公司 开场致力于其前向一体化战略部署，一体化战略的最终是TCL对销售渠道和零售终端的控 制，这种区别于其他厂商的竞争优势正是使TCL能在彩电业脱颖而出的重要原因之一。 施行纵向一体化战略可以为企业带来成功，但并不意味着任何一个企业都能分享到一体化的 胜果。事实往往是一体化战略将使企业产生高昂的管理本钱，一体化可以被理解为企业多元 化经营的一种，企业进入一个新的行业，在管理和协调上都会遇到各种难以意料的困难。而 TCL 的成功也并非是每个企业都可以模拟的，其销售网络的成功并非一朝一夕之功，其相 关的多元化经营使销售网络具有的广度经济效应，从而消费的各种产品可以为销售网络分担 本钱，即使是如此 TCL 每年的销售网络运营费用也近十亿元。纵向一体化的本钱问题将企 业战略选择推到了为难的位置上。不管愿意与否，经营本钱是一体化必须面对的一个问题。 我们将视企业上下游厂商的供求关系来为企业作出战略定位，本钱的问题也必须摆到一样的 位置给予考虑。纵向一体化的最终目的是使企业形成持续的竞争优势，这一点不能被遗忘。格力电器董事长朱江洪面对全国记者语出惊人：“TCL收买汤姆逊是个灾难！ 此番言论 是在有记者提出格力在国外设厂的策略时朱江洪脱口而出的。朱江洪表示，在国外设厂主要目的是赚钱不是亏钱。格力不会在美或者欧洲等兴旺地区 设厂，因为作为家电这个劳动密集型行业在那些地方设厂“根本赚不来钱！“有些企业还 在美国建厂，人家都到中国来建厂了，你还逆流而上，能赚到钱吗？董明珠紧接着也对格力 6 年前在巴西建厂作了说明：那地方天气很热，合适空调业开展， 而且工人工资也不高，“平均程度比珠海可能还要低一点。但她还表示，国外设厂也是条 艰辛的路，“格力去年在巴西的厂子仅盈利 2600 万元左右。阿谦说话：上周我们曾说到 TCL 三季报显示其亏损已经到达 11.39 亿元，已经快赶上亏 损13亿元的科龙了。其中大拉后腿的就是其彩电合资公司TTE（朱江洪所说的“灾难公司）、 手机合资公司TCL阿尔卡特（TA）和控股子公司TCL挪动。前天，北京?现代商报?又有报道 称：“TCL集团很有可能要重新调整战略部署，李东生正在考虑中止与阿尔卡特的合作。 看来，所谓收买、合并这些事情并不一定都是好的。 （蔡谦）纵向一体化战略案例分析：1、较高的全面退出障碍，会带来风险。纵向一体化的企业在行业中的投资往往较多，进 步退出壁垒，从而增加商业风险行业低迷时该怎么办，有时甚至还会使企业不可能将其 资源调往更有价值的地方。由于在所投资的设施耗尽以前放弃这些投资本钱很大，所以，纵 向一体化的企业对新技术的采用常比非一体化企业要慢一些。2、代价昂贵。纵向一体化迫使企业依赖自己的场内活动而不是外部的供给源，而这样做 所付出的代价可能随时间的推移而变得比外部寻源还昂贵。产生这种情况的原因有很多。例 如，纵向一体化可能切断来自供给商及客户的技术流动。假如企业不施行一体化，供给商经 常愿意在研究，工程等方面积极支持企业。再如，纵向一体化意味着通过固定关系来进展购 置和销售，上游单位的经营鼓励可能会因为实在内部销售而是竞争有所减弱。反过来在从一 体化企业内部某个单位购置产品时，企业不会像与外部供给商做生意时那样剧烈地讨价还 价。因此，内部交易会减弱员工降低本钱，改良技术的积极性。3、存在着在价值链各个阶段消费才能的平衡问题，不利于平衡。纵向一体化有一个在价 值链的各个阶段平衡消费才能的问题。价值链上各个活动最有效的消费运作规模可能不大一 样，这就使得完全一体化很不容易到达。对于某项活动来说，假如它的内部才能缺乏以供给 下一个阶段的话，差值局部就需要从外部购置。假如内部才能过剩，就必须为过剩局部寻找 顾客，假如消费了副产品，就必须进展处理。4、由于需要不同的技能和管理才能，加大了管理难度。实行一体化战略后，企业的管理 层次与管理幅度都大大加大，企业管理所需的消费、营销、效劳等各种职能都更加复杂，尤 其是企业文化的交融，这些都是对企业管理者的管理素质和管理技巧提出了很高要求。5、延长了时间，加长企业的经营灵敏性。企业选择纵向一体化会导致产品设计方面的局 限性，对厂房和原材料来源的巨额投资，常常阻碍新产品设计或材料品种的完善，延长企业 将新产品推向市场的时间。假如一家企业必须经常改变产品的设计和模具以适应购置者的偏 好，他们通常发现后向一体化，即进入零配件的消费领域是一件负担很重，因为这样做必须 经常改模和重新改良设计，必须花费时间来施行和协调由此所到来的变化。从外部购置零配 件通常比自己制造廉价一些，简单一些，使企业可以更加灵敏，快捷地调节自己的产品以满 足购置者的需求偏好。世界上绝大局部汽车制造商虽然拥有自动化的技术和消费线，但他们 还是认为，从质量和本钱和设计灵敏性的角度来讲，从专业制造商那里购置零配件而不是自 己消费会获得更多的利益。6、弱化鼓励效应。纵向一体化意味着通过固定的关系来进展购置与销售，也就是说把本 来是市场交易内化为内部交易。上游企业的经营鼓励可能会因为是在内部销售而不是在市场 上竞争而有所减弱，下游企业同样也会由于在从企业另一个单位买产品，从而不会想从外部 购置时那样剧烈的讨价还价。因此，纵向一体化可能会减弱鼓励效应，从而降低企业运做的 效率。加强型战略分析看看 90 年代，耐克公司的快速开展，有两个主要方向：