会销团队工作总结

会销团队工作总结每一个销售人员的实践中都隐藏着很多经验教训，但让 他们在日常业务工作中整理、加工和传递自己的经验，是不 太容易的。这个过程不会自然发生，需要有效的管理。以下 是为你介绍的会销团队工作总结范文，欢迎阅读以及浏览！会销团队工作总结范文任何组织都存在一个经验的自然传播过程，上下级之间 的工作指导，师傅与徒弟的传帮带，年终或季度总结会上的 回顾，同事之间平时的聊天，同一个项目组在工作配合时的 互相学习等，都会把好的经验传播开。但是，按照整体目标复制销售团队经验，必须对“经验 发现和经验提炼”过程进 行管理。这就包含两个过程：发现和收集经验实际上，在每一个团队中，每一个销售人员的实践中都 隐藏着很多经验教训，但通常是分散的，不成系统。让他们 在日常业务工作中整理、加工和传递自己的经验，是不太容 易的。这个过程不会自然发生，需要有效的管理，要赋予每 个团队和每个人员以承担这项责任的意愿和能力。具体方法就是对日常的销售会议制度和日报制度进行 改造。改造日常销售会议制度的要点通过销售会议弄清楚：异何在哪些经验对销售人员最有价值 ? 业绩好的团队与差的团队，其行为和能力差 销售人员当天处理的最大问题是什么 ? 他们在业务工作中感觉最吃力的是什么 他们在工作中最欠缺的能力是什么 ? 从自身和团队的角度，业绩提高的障碍 是什么 ? 改造日报制度的要点 让销售人员接受这样一个基本理念：要使上司的决策有 助于销售业务的展开和业绩提升，他必须向上司贡献自己掌 握的信息、知识、经验、对策和信念。他必须时时问自己： 应该报告一些什么，才能让上司做出正确的决策。同时，依靠制度性规范约束销售人员，按照规定的要求 做出报告：事情的背景是什么 ?发生了什么 ?涉及哪些关键方面 ?事 情的进展遇到哪些问题 ?针对问题采取了什么对策 ?取得了 什么效果 ?有何改进 ?有何风险或机会 ?有何具体的对策 ?如果需要寻找系统思考问题和综合解决问题的经验典 范，就要找到最优秀的团队和最优秀的销售人员，追踪业绩 最好的团队，追踪最成功的案例。因此，日常销售会议制度的重点是：关注优秀的市场和 优秀的团队，关注成功的典型案例。日报制度的重点是：关 注所有团队、 全部销售人员， 关注他们每天的具体业务工作。提炼和总结经验销售团队的经验要能大规模、有组织地复制，必须经过 系统化、知识化的总结提炼，一般分为两个方面：一是提炼成完整的案例，展示一个团队对市场的系统思 考以及综合解决问题的过程，比如进入一个空白市场的案例， 主要表现为团队作业的整体经验 ;二是提炼出解决“关键过程以及难点”的有效办法，主 要表现为个人的独到经验。完整案例提炼法要提炼完整案例，就需要在每项重要任务或者关键活动 之后，进行回顾总结无论成功还是失败。而且，必须以故 事的方式进行总结，使之富有感染力，易于接受。这些经验案例中包含着创新的方法、有效的谈判技巧、 团队的良好合作、对市场的独到理解、思路复杂而操作简单 的方案等，都需要演绎成故事，不仅要经常被讨论、学习和 思考，而且要被口头传播给新员工。演绎成故事并不需要夸张，而是把经验发生的前因后果 交代清楚。在陈述事实之外，多去关注当事人的想法和思维 过程，强调达成目标的阶段、困难和方法。像传诵英雄事迹 一样去重视这些最佳实践，这样经验才更容易传播。销售人 员也因为感觉被关注、被依靠、被认同，而更有成就感和归 属感。总结案例时，容易产生的误区是：当面交流起来很好的 经验一旦变成纸上的，大部分信息就被遗漏，活生生的事例 变成死板的文字。我们需要的经验，变成文字后往往只是一 些信息。 那些让人豁然开朗、 激动人心的东西再也找不出来， 经验复制就会变成形式主义，毫无价值。要避免这个问题，重点案例一定要讲清楚来龙去脉，与 其给团队员工提供 10 个简单故事，不如把一两个案例阐述 透彻。真正产生价值、达到复制团队效果的经验案例不是普 遍性的原则，而是具体的做法，是事情发生的过程，是经验 教训。这就需要企业安排专门的人员，比如人力资源部的培训 部门，跟踪重点案例的采集，而不是让销售人员自己总结 他们往往没有精力，也没有专长去用文字阐述一个完整的 过程。有效的做法是：让有营销工作经验的培训部专门人员， 按照一个完整的逻辑结构，采访每一个重要的当事人，详细 记录每一个重要的细节。案例总结过程就是一个研究的过程。个人经验提炼法总结日常业务工作的经验，是每个优秀业务员必须养成 的良好习惯，这种制度在大多数企业都被使用过，但做得好 的很少。大多数时候都会走走样，变成应付上司的任务，或 变成不认真填，或者确实不知道怎么填写 ; 报表反馈的信息 没有人去关注，提出的困难没有人去帮助本来还有一部分人在认真填写，因为管理者不关注，逐渐地也丧失了积极 性。如何避免这种形式主义，让销售人员养成反思和总结的 习惯，不是靠几张表格可以实现的，必须通过会议和讨论等 方式，围绕他们日常工作流程上的要点和难点来总结，帮助 他们深入剖析业务过程，关注那些花费他们大量精力、让他 们头疼、又能让他们一讨论就兴奋的事，让他们体会到通过 反思和讨论找到成长的兴奋感。关键过程和难点上的经验， 可以从每周总结 “三点经验” 和“三点教训”做起。1. 总结。三点经验和三点教训的总结过程，不可能一蹴而就、一 步到位， 要循序渐进， 尤其需要基层团队经理的重视和组织。 具体做法可以如下：把每个人的经验教训拿出来讨论，每次指定23人，不仅把三点经验和三点教训说出来，更要回顾事情发生的过 程，回到事情的目的、计划和实际的进展上。不管是经验还是教训，都要多问为什么。主管上级要指 导帮助，提出具体改进建议，让当事人体会到反思和总结的 价值，最终让其进入反思角色，养成反思习惯。如果每周总结太频繁，也可以在完成一项工作后总结 尤其是团队协作的活动中，小而简单的事可以少花时间，比如一小时 ; 大而复杂的活动结束后，就是花上半天或一天的 时间来总结，也是值得的。2. 汇总。三点经验和三点教训汇总起来，就是关键过程的操作指 南，是难点问题的改进办法， 是销售人员能力提升的经验点。汇总要从基层团队开始，从 58个人独立的行动团队开始，比如一个项目组，或一个地市业务团队。汇总时不需 要掺杂个人意见，录入电脑并按照要求归类即可。然后以分公司或业务部门为单位，进行第二次汇总，这 时候就需要总结提炼而不仅仅是汇总。按照专题和重要顺序 整理好，从中发现可以进一步挖掘总结的经验亮点，总部可 以围绕这些亮点进一步编写专题性的案例。所有的经验和教训到公司总部再进行第三次汇总，根据 实际运作的成效，一般在第二天就可以下发到各分公司供学提示：团队经验总结提炼能否执行到位的关键 基层团队和营销人员的经验能否转变为原始信息，取决 于团队经理能不能让他们把有效的信 息表达出来。为让基层重视，可以把经验总结作为基层团队经理和分 公司经理的考核指标。基层团队经理由他的直接上级评价， 分公司由总部的培训部门评价，评价的依据就是信息反馈的 情况。同时，为了鼓励这种行为，公司可以设定专项奖励基金, 分季度或者年度评寻团队经验传播最佳实践奖”。