江苏远东集团岗位评估工具培训

江苏远东控股集团有限公司 战略性人力资源管理体系建设咨询项目 岗位评估工具介绍机 密岗位价值评估与激励体系之间存在以下关系薪酬激励 Compensation岗位 价值 评估绩效评 估员工个人评估目标设定 Objective Setting绩效评估 Performance Review岗位澄清 Role Clarification岗位价值评估 Position Evaluation员工发展 Person Development市场薪酬调查目 录1什么是岗位评估2岗位评估工具介绍3岗位评估的程序4岗位评估委员会的职责5岗位评估的注意问题岗位评估建立公司 内部等级架构为设计薪资架构奠定基础确定职业及提升的路径了解岗位对组织的贡献程度反映各个岗位的复杂程度及难度决定薪资范围确定利益分配与市场进行链接工作分析在对公司进行薪酬设计时，首先要进行的就是岗位评估工作，岗位评估是薪酬设计的基础，通过岗位评 估可以实现薪酬体系的“内部公平性”与一定的激励性， 帮助公司建立起科学合理的岗位内部价值体系。什么是岗位评估什么是岗位评估岗位评估有以下三大特点：对岗位进行系统地、客观地等级评估，从而确定岗位的相对价值评估的是岗位之间的相对价值，而不是绝对价值“对岗不对人”，即岗位评估的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者评估的是岗位相对价值，而非任职者的实际贡献岗位评估（岗位评价），又称岗位评估或岗位测评，是在工作分析的基础上，根据岗位说明书对岗位的 责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，使岗位之间有对比的基础，以确定岗位相对价值的过 程。岗位评估的理论假设是对于不同性质的工作岗位，不论岗位的工作内容是否相同，都可以通过对比岗位 背后所隐含的付酬要素，确定它们的相对价值，并据此确定岗位薪酬。岗位评估的应用：帮助建立起规范的职级结构LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2基于行政等级的职级结构基于岗位价值的职级结构L-1示 例1、建立岗位等级体系 建立岗位等级体系示 例岗位价值 评估体系投入参量产出评估系统岗位 400岗位 1： 岗位 2：点数900 分700 分：200分薪酬等级薪酬结构级别￥公平性/竞争性 分析参考市场、 公司支付 能力 确定薪酬 水平程序: 岗位评估委员会/ 咨询顾问人力资源部 / 咨询顾问现行薪酬结构 ￥ 基准岗位为设计具备内部公平性的薪酬结构体系提供依据示 例目 录1什么是岗位评估2岗位评估工具介绍3岗位评估的程序4岗位评估委员会的职责5岗位评估的注意问题1、进行岗位评估 远东集团项目岗位评估工具简介11影响范围12决策程度核心要素投入参量产出投 入 岗位所要求的任职者的任职资格，即知识和经验等，这是为 取得预计的成果或产出所要求和需要的资格。 参 量岗位行为产生的影响条件，即为取得预计的成果或产出，该 岗位所面临的外在环境和所需承担的内在责任。 产 出 成果 ，即产品和/或服务，也是岗位工作所导致的结果和/或 产生的影响。 核心要素定义岗位评估要素远东集团项目岗位评估工具简介1教育背景2工作经验3业务知识4内外部沟通的频率5内外部沟通的能力6督导的下属人数及种类7工作的独立性和多样性8创造力9解决问题的复杂度10. 工作风险及环境12对一定规模组 织工作成果的影响投入参量产出组织 部门岗位+组织规模 对组织的影响 监督管理职责范围 沟通技巧任职资格 问题解决 环境条件远东集团项目岗位评估工具简介岗位评估系统七要素1、进行岗位评估 岗位评估系统七要素对组织的影响组织规模下属人数下属种类教育背景工作经验创造力复杂度风险环境工作独立性工作多样性业务知识频率能力内、外部联系一、对组织的影响二、监督管理三、责任范围四、沟通技巧五、任职资格六、问题解决七、环境条件岗位评估要素权重及得分区间序号要素名称权权重值值得分区间间 要素1对组织 的影响对组织 的影响40%5-468 组织规 模 要素2监督管理下属人数9%10-105 下属种类 要素3责任范围工作独立性13%5-190 工作多样性业务知识 要素4沟通技巧频率8%10-90 能力内外部联系 要素5任职资格教育背景16%15-180 工作经验 要素6问题解决创造力11%10-130 复杂度 要素7环境条件风险3%10-30 环境 合 计计1001193得 分 范 围517610112615117620122625127630132635137640142645147650152655157660162665175100125150175200225250275300325350375400425450475500525550575600625650675职 等12345678910111213141516171819202122232425得 分 范 围6767017267517768018268518769019269519761001 1026 1051 1076 1101 1126 1151 1176700725750775800825850875900925950975 1000 1025 1050 1075 1100 1125 1150 1175 1200职 等262728293031323334353637383940414243444546岗位评估得分与标准岗位等级转换表要素一：对组织的影响岗位对最终业绩成果的影响程度和范围组织的规模对影响度的调节对组织的影响组织规模要素一：对组织的影响1 执岗 人从事的工作被主管仔细和 持续地控制.极小影响6 执岗 人对职 能部门/业务单 位的业绩 的负有有限影响。 或执岗 人对工作领域有重要影响。 11 执岗 人对一个对组织业绩 有重要影响的 职能部门/业务单 位负责 或执岗 人是一个对 组织业绩 有重要影响的专家。 2 执岗 人在事先清楚设定的工作框 架内活动，工作被主管仔细但非持 续地控制。 小影响7执岗 人对职 能部门/业务单 位的业绩 有 一些影响。12 在一个大公司里担任组织 首脑，该组织 业绩 受到总部和/及其他组织 的强烈影响（具 体的政策、价格、财务战 略、市场战 略等） 或执岗 人对一个对组织业绩 （这里组织 首 脑位于程度13或14）有主要影响的职能部门/ 业务单 位负责 或担任组织 副首脑（参见那些处于程度14有 组织 首脑的组织 ）3 执岗 人对只关主要结果而非细节 的受控工作负责 。 对工作领域有限影响8 执岗 人对职 能部门/业务单 位的业绩 有重要影响（该职 能部门/业务单 位至少 对组织业绩 有影响） 13在一个大公司里担任组织 首脑，该组织业 绩受到总部和/及其他组织 的部分影响4 执岗 人提出建议及/或担任对工 作领域有一些影响的工作或执岗 人 担任对工作领域有些影响的专业 工 作。 对工作领域有些影响9 执岗 人对一个对组织业绩 有有限影响 的职能部门/业务单 位负责 。或执岗 人 对一些对职 能部门/业务单 位的业绩 有 重要影响的活动负责 （该职 能部门/业 务至少对组织业绩 有重要影响）14 组织 首脑（如果组织 位于集团公司中， 通过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途 径，组织业绩 可能受到影响。组织 也可能接 受集团公司的一些服务如财务 、人事政策等 ，但不对组织产 生产什么影响）5 执岗 人协调 、控制或发展对工作 领域有重要影响的工作10 执岗 人对一些对组织业绩 有一些影 响的职能部门/业务单 位或活动负责15 组织 首脑及董事会主席该因素是衡量岗位在不同功能/业务内对组织产生影响的一般标准，体现组织期望该岗位对最终业绩成果的影响 程度和范围。 对组织工作成果的影响程 度组织组织 的 首脑脑对对整个 组织组织 有 影响对对部门门/业业 务单务单 位有影 响对对工作领领 域有影响专专家影响1- 极小的可以忽略的影 响-2- 小（边缘 /边界）影 响-3- 有限影响- 4-一些影响- 某一领域有一些影响 5- 重要影响-某一领域有重要影响 6- 有限影响- 主要影响-某一领域有主要影响 7- 一些影响- 对某一职能部门/业务单 位 有一些影响 8-重要影响-对某一职能部门/业务单 位有 重要影响 9-有限影响-主要影响-对某一职能部门/业务单 位有 主要影响 10-一些影响- 对组织 的业绩 有一些影响 11-重要影响-对组织 的业绩 有重要/主要影 响 12- 受其他组织 强 烈影响的组织 首 脑- 主要影响或担任 组织 副首脑-13-受其他组织 部分 影响的组织 首脑-14- 组织 首脑- 15- 组织 首脑及董 事会主席-对组织工作成果的影响对组织工作成果的影响-参考附表影响力的定义义对组织对组织 的贡贡献有限主要是协调性 质小于10% 一些通常为对非直 接业绩的达成 有易于辨别的 贡献10 - 20%重要较显著，常具 有一线或主导 性质20 - 30% 主要对完成主要业 绩起到重要/显 著作用大于 30%组织规模差异产生的影响组织规模表 （人民币：百万元） 组织规模差异产生的影响组织规模核对表要素二：监督管理岗位直接管理和间接管理之员工总人数岗位管理员工的类别差异下属人数下属种类要素二：监督管理下属人数人数 : 44直接下属 : 9间接下属 : 34总下属人数 : 43下属人数 : 43该因素衡量该岗位直接管理和间接管理之员工总人数。下属类别等级下属类别S: 下属担任专门的的活动:分析,技术 H: 下属担任相似的活动:现今的,基本的42S123SSSHHHHHHHHSSHH该因素衡量该岗位管理员工的类别差异。要素三：责任范围岗位所要求的活动范围和多样性 对岗位自身和下属工作作出决定和影响的独立程度公司、市场所要求的知识程度和范围工作独立性工作多样性业务知识要素三：责任范围程度12345678910程 度多样样性 独立性相同 或 重复 工作多数 同类 工作一些 同类 工 作一个 职能 领域 内的 不同 工作不同 职能 的工 作领导 一个 职能 部门/ 业务 单位领导 2 个或多 个职能 部门/ 业务单 位组织 首脑， 领导销 售、 制造或研发 部等其中一 个系统的主 要工作组织 首脑 ，领导销 售、制造或 研发部等其 中至少2个 系统的主要 工作组织 首脑， 全面领导销 售、制造或 研发主要工 作1职责 清晰明确 持久受控51020304050607080902职责 位于有限的框架 步步受控1020304050607080901003职责 遵循常规的方法 和实践 在主要环节 受控20304050607080901001104职责 遵循一般性的指 导 工作进程与绩效结果 阶段性地接受检查304050607080901001101205职责 追随战略目标 对绩 效负责 并受控4050607080901001101201306职责 追随组织 目标 战略性受控50607080901001101201301407职责 追随董事会目标 由董事会控制60708090100110120130140150要素三：责任范围等级级等级级描述加分1基本知识识与技能：遵照简单 的书面或口头指导，了解各种既定工作规程。能够阅读 各种参考材料、提 取信息并进行基本运算； 可能需会电脑输 入或操作标准型号的机器，包括检验 、记录 及张贴 信息52宽宽泛的行政或技术术技能：能通过完成多个既定的、多步骤的规程来收集、组织 、核对、整理及/或分 析数据；要求某个特定领域内宽泛的知识； 可能需要操作更加复杂的设备 ，包括使用通用的电脑软