项目管理基本流程图

项目管理基本流程图项目管理基本流程图 项目应以需求为核心，那么项目管理基本流程是怎么样的?看看下面的项目管理基本流程图吧！项目管理基本流程图项目开发方面 一个项目是否能够胜利,对需求的精确把握在胜利因素中要占上60%的比例。不管系统的架构设计、团队管理有多么的胜利,假如需求出现偏差,仍旧是南辕北辙。由于eas项目的特别性,项目开发过程中能够与客户建立有效快速的沟通渠道,是项目胜利的关键。 需求必需获得客户的确认。通过需求调研与分析后获得的用户需求说明书，以及软件需求规格说明书都必需得到客户的签字确认。确认的内容包括项目的目标、范围以及项目需求功能点（用例）。es项目在前期对需求不够重视,导致在需求理解上出现了一些偏差，从而影响了项目的进度。幸而得到了刚好的订正，在项目管理部的帮助下，全部需求都得了客户或客户代表的签字确认。从而使得项目在客户验收时，有了充分的保证。 项目应确立特地的需求分析师。公司没有特地的需求分析师,不能不说是人员配备上的一大弊端。（软件开放工作细分的第一步就是要有特地的系统分析员或需求分析师)从eas项目的开发过程中，我们就充分地相识到这一问题的严峻性。需求的不断更改，客户迟迟未签字确认,缘由正是在于我们没有特地的具有丰富阅历的需求分析师。一般开发人员在调研需求以及撰写需求规格说明书时,总是会出现偏差或理解错误的地方。软件需求分析是一项重要且负责的技术,没有经过特地训练的需求分析师，通常会给项目带来隐患。项目应指定各个模块的需求接口人。只有这样，才能有效地保证项目组与客户的刚好沟通，快速响应客户的恳求与反馈。eas项目在开发早期刚好地确立了需求接口人,在肯定程度上规避了需求变更给项目带来的风险。但是，确立的需求接口人未经过系统培训，在需求调研以及与客户沟通的过程中，工作表现只能说是差强人意。 留意维护需求调研记录以及需求跟踪表。这一工作做得不够好。由于需求调研人不够专业，而项目经理以及需求分析负责人对这一过程还欠缺足够的重视,同时没有好的工具或流程来监控这一过程,使得需求调研记录没有发挥更大的作用。此外，需求跟踪也特别重要,终归，任何项目的需求都不是固定不变的，需求随时会发生变更,而开发人员实现的需求也可能会与客户的要求偏差。 留意维护需求矩阵。项目经理对这一内容缺乏足够的重视与理解,项目开发过程体系中也缺乏好的需求矩阵文档模板。但是在项目中后期，项目刚好撰写了s项目需求功能列表,并结合交付版本与客户进行了沟通和协商,从而规避了需求偏差的风险。(需求追踪，任何原始需求来有头就有尾。原始需求->用户需求&g;产品需求->软件需求-&设计-&t；测试等一系列的追踪。需求追踪的目的一方面是检查需求是否都已经实现有无遗漏,更多的是为了做变更影响分析运用)限制需求变更。重视cb的作用，同时应建立需求变更的响应机制。eas项目组对于需求变更的响应还不够刚好,这一点项目经理与项目管理小组要担负肯定的责任。（范围管理中范围限制的内容,变更管理是配置管理的一个重要内容。需求必需要受到限制，否则简单引起安排的频繁调整而发生混乱) 设计 重视架构设计。eas项目的胜利,肯定程度是源于我们有个优秀的框架开发小组,我们在项目立项之初就基本确定了整个系统的架构。其中虽然发生了一些改变,但核心架构仍旧没有发生大的改变。由于,我们建立了稳定、简洁的系统框架,可以极大地提高开发效率,规避了对框架的重复编码。(软件开发的其次个重要分工就是最好有特地的架构设计人员，架构设计和总体设计要由1-2个人来完成,以保证高度的概念完整性和设计统一) 擅长对设计作出取舍。项目开发的三要素是成本、质量与进度。在保证质量的前提下，为了项目进度不出现大的偏差，eas项目组并没有过分强调技术，特殊是在考虑进度的状况下,牺牲了系统的部分可扩展性。虽然这为系统的后期维护带来肯定隐患，但却能够有效地保证项目的进度。从es最初的架构设计来看,我们引入了 castle与op,试图简化orm以及横切关注点例如日志、异样、权限、事务等功能的实现。同时,希望采纳f,利用soa思想建立松散耦合的面对服务应用程序。但随着客户需求的改变，我们坚决地放弃了采纳w的构想，同时又克服了技术困难，坚持了对as与p的运用，并为此成立了框架开发小组。事实证明，在技术的选择上我们作出了正确的确定。重视u原型设计。系统的原型设计与需求分析相辅相成。假如有好的原型版本交付给客户,则客户更能够理解系统的实现,促进沟通的有效性与精确性。在as项目中，我们从一起先就确立了原型设计小组，并在分析需求阶段,就起先了原型设计。这一做法无疑在客户沟通、需求确认、ui设计等方面都发挥了很大的作用。但是，我们在这一点上，由于缺乏特地的ui设计人员，因此，这一工作还存在很大的缺陷，甚至于ui的设计为迭代版本的交付带来了很大的障碍。在项目后期，关于ui的bug是最多。因此,我们认为在开发类似的we应用程序时，应尽早确立ui设计规范，以约束全部的u设计。同时,必需培育特地的ui设计师,在起先原型设计时,就尽快完成i交互的设计。并且，必需成立特地的ui 设计小组，在需求阶段与需求分析师合作，在编码阶段与开发人员合作。(原型设计是加强前期用户需求挖掘和削减后期需求变更的重要手段,不肯定须要特地的设计人员，原型设计可以由需求分析师来完成)测试 测试成员应了解需求。假如不了解需求，测试人员无法编写正确的测试用例,同时在测试过程中,也可能因为错误地理解需求,从而导致报告错误的bug,影响开发人员效率。加强开发人员与测试人员的合作。开发人员必需刚好响应测试人员提交的u。而测试人员也应跟踪开发人员对bu的修复状况。(测试人员应当要意识到自己和需求分析人员的区分,测试人员不用想需求分析人员一样分析和开发业务,但是他们必需和需求分析人员一样对已经分析出来的需求和业务高度熟识） 测试之初必需确定测试原则,对bug的严峻程度进行分级。同时,必需确定修复bug的优先级别。 进度管理 保证项目进度不出现大的偏差的前提是制定一个好的项目安排。必需依据项目规模,成员状况，技术难度等多方面考虑整个项目安排。假如项目的deadline已经确定,则必需采纳一些方法来保障项目安排的完成。首先是选择符合项目的软件开发生命周期。通常状况下,并不建议采纳瀑布开发方式。最佳的方法,应当是 rup或者灵敏开发，然后结合原型法制订项目安排。这样可以规避因为需求变更产生的风险。 其次,要每日跟踪项目的进展状况。可以通过晨会、周会以及项目日报、项目周报了解项目进展状况。同时,须要为各个小组指定进度跟踪人，依据各个小组长的日报，推断实际的进度是否与安排出现偏差。要制定项目进度偏差的应对方法。一旦项目进度出现了偏差，必需实行相应错误会决问题。或者通过加班、增加人手、申请项目进度等方法刚好作出响应。 刚好向项目成员汇报项目进度状况。只有让各个项目成员了解到项目现状,才能够给每个成员增加压力，不至于松懈。同时,也能够使得每个成员能有一个目标，而不至于茫然失措。 制定项目安排时,必需考虑阶段评审与同行评审的时间。这一点在ea项目中做得不够好。其中缘由也是由于项目进度本身较紧的原因。留意维护项目进度跟踪表与项目进度偏差跟踪表。让项目管理部以及qa刚好驾驭项目进度,有利于对项目进度的管理。 变更管理 变更包括需求变更、人员变更。假如不限制好,两者对项目的进展都会带来灾难性的后果。需求变更在前面已经叙述，而eas项目中发觉人员变更的状况也特别严峻,因此这里重点介绍关于人员变更的'管理。 假如发生人员进入的状况，那么对项目带来的通常都会是好的影响。但我们也必需留意如何让新成员更快地融入团队。整体上讲，假如须要新成员加入,发生变更的最佳时机是项目前期。假如在项目中后期加入新成员，无疑则意味着项目出现了灾难性的后果。而新增加的成员,由于不熟识项目,所能带来好的影响也是有限的。假如不处理好新成员与老成员之间的合作关系，反而会带来负面影响。 人员的退出许多时候是不行控的，同时对项目带来的影响也是不行估计的。为了将这些影响降到最低,就必需在项目起先之初就要确立编码规范。同时，还应当重视对文档的维护与更新。而在人员退出时,必需做好交接工作。同时,还应对这种变更进行合理的评估，并刚好报告项目管理部，并与客户刚好沟通。假如对项目进度有严峻影响,应争取最大的努力取得客户的理解，提出项目延期的申请。 风险管理 要在项目起先之初就考虑到项目过程中可能出现的全部风险，是不现实的。但是,我们必需考虑对风险的管理，尤其是在制订项目安排以及创建团队的时候,考虑这一因素。风险有许多,包括需求的风险、进度的风险、质量的风险以及技术风险等。必需制定一套完整的风险管理安排，而一旦发生了风险，则必需刚好响应，组织相关人员解决风险。不能忽视任何一个小的风险，否则一个小的风险到最终会造成大的灾难。风险的把握必需要有项目经理与系统架构师把关。 成员管理不团结的项目组是无法保证项目的胜利地。项目经理与项目组长在管理团队成员时，必需时刻留意成员状况，即使处理工作出现的冲突与摩擦，随时保证团队合作精神得到最大程度的执行。 持续地保证项目成员的士气特别重要。项目每取得一个阶段性的进展,必需告知全体成员,如此才能收获胜利的信念。项目开发过程须要留意劳逸结合。一味地强制性加班，只能降低项目成员的工作效率。项目过程中，如能适当地开展一些活动,无疑能够让团队成员感受到项目组的集体气氛。在阶段实现的重要时刻,项目经理必需留意通过文字、语言等激励项目组成员。而项目经理的自信也是保证成员士气的一个关键。 必需留意了解团队成员的心理状态与工作状态。项目成员的战斗力除了是个人的实力发挥之外,一个好的领导也是至关重要的。因此，必需选择合适的项目组长，通过他们驾驭整个项目团队成员的工作进展。同时，还要了解每个成员的实力，以支配合适的角色与岗位。 重视开发组与测试组以及项目管理小组的合作。项目组是一个整体,每个成员的角色不同，但大家都是团队的重要一员。 作者:张逸具有多年的软件开发与设计阅历，他是两届微软最有价值专家(vp）,著作译作包括软件设计精要与模式、wcf服务编程。张逸熟识c#，asp,wcf等技术，同时深谙面对对象领域的相关技术。目前，他主要从事 sa企业信息解决方案的设计与探讨,以及灵敏方法的推广与实践。张逸是捷道·灵敏堂的创始人。本文来源:网络收集与整理，如有侵权,请联系作者删除,谢谢！第1页 共1页第 1 页 共 1 页第 1 页 共 1 页第 1 页 共 1 页第 1 页 共 1 页第 1 页 共 1 页第 1 页 共 1 页第 1 页 共 1 页第 1 页 共 1 页第 1 页 共 1 页第 1 页 共 1 页