精益生产论文

论精益生产精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际 汽车计划组织（ IMVP ）的专家对日本丰田准时化生产 JIT（Just In Time ） 生产方式的赞誉称呼。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适 当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益， 即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产方式源于丰田生 产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上 17 个国家的专家、学者，花费 5 年时间，耗资 500 万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生 产方式 JIT 的典型工业为例，经理论化后总结出来的。精益生产方式的优 越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销 网络以及经营管理等各个方面，它是当前工业界最佳的一种生产组织体系 和方式，也必将成为二十一世纪标准的全球生产体系。精益生产方式是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、 少批量”的市场制约的产物。它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及 大 野耐一等人的共同努力，直到 20 世纪 60 年代才逐步完善而形成的。其核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通 过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等 手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结 构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智， 把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。其中 JIT 生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生 产所需的产品”，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。 JIT 的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。JIT 生产方式以准时生产为出发点， 首先暴露出生产过量和其他方面的 浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和 提高控制的目的。在生产现场控制技术方面， JIT 的基本原则是在正确的时 间，生产正确数量的零件或产品，即准时生产。它将传统生产过程中前道 工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板 系统是JIT生产现场控制技术的核心，但 JIT不仅仅是看板管理。JIT的基础之一是均衡化生产，即平均制造产品，使物流在各作业之间、 生产线之间、工序之间、工厂之间平衡、均衡地流动。为达到均衡化，在 JIT中采用月计划、日计划，并根据需求变化及时对计划进行调整。JIT可以使生产资源合理利用，包括劳动力柔性和设备柔性。当市场需 求波动时，要求劳动力资源也作相应调整。如需求量增加不大时，可通过 适当调整具有多种技能操作者的操作来完成；当需求量降低时，可采用减 少生产班次、解雇临时工、分配多余的操作工去参加维护和维修设备。这 就是劳动力柔性的含义；而设备柔性是指在产品设计时就考虑加工问题， 发展多功能设备。JIT 强调全面质量管理，目标是消除不合格品。消除可能引起不合格品 的根源，并设法解决问题，JIT中还包含许多有利于提高质量的因素，如批 量小、零件很快移到下工序、质量问题可以及早发现等。JIT以订单驱动，通过看板，采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起 来，使物资储备，成本库存和在制品大为减少，提咼了生产效率。（一）适时适量生产生产同步化，即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使半产品立即转到下一工序去，装配线与机械加工几乎平 行进行。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作 业更换时间来尽量缩小生产批量。生产的同步化通过后工序领取这样的方 法来实现。（二）生产均衡化生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各 种零部件，生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须全面考虑，然后 将其体现在产品生产顺序计划之中。在 JIT 生产方式中，通过将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高 质量与降低成本的一致性，具体方法是自働化。自働化是指融入生产组织 中的这样两种机制：第一，使设备或生产线能够自动检测不良产品；第二， 生产第一线的设备操作工人发现产品或设备的问题时，有权自行停止生产 的管理机制。JIT生产方式的基本手段也可以概括为下述三方面：生产流程化、生产均衡化、资源配置合理化 。生产流程化即按生产汽车所需的工序从最后一个工序开始往前推， 确定 前面一个工序的类别，并依次的恰当安排生产流程，根据流程与每个环节 所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物流。尽量减少物资在生产现 场的停滞与搬运，让物资在生产流程上毫无阻碍地流动。“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。对于企业来说，各 种产品的产量必须能够灵活地适应市场需要量的变比。众所周知，生产过 剩会引起人员、设备、库存费用等一系列的浪费。避免这些浪费的手段就 是实施适时适量生产，只在市场需要的时候生产市场需要的产品。为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化。即工序间不 设置仓库，前一工序的加工结束后，使其立即转到下一工序去，装配线与 机械加工几乎平行进行。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则 通过尽量缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量。生产的同步化通过“后 工序领取”这样的方法来实现。 “后工序只在需要的时间到前工序领取所 需的加工品；前工序中按照被领取的数量和品种进行生产。”这样，制造 工序的最后一道即总装配线成为生产的出发点，生产计划只下达给总装配 线，以装配为起点，在需要的时候，向前工序领取必要的加工品，而前工 序提供该加工品后，为了补充生产被领走的量，必向再前道工序领取物料， 这样把各个工序都连接起来，实现同步化生产。这样的同步化生产还需通过采取相应的设备配置方法以及人员配置方 法来实现。即不能采取通常的按照车、铣、刨等工业专业化的组织形式， 而按照产品加工顺序来布置设备。这样也带来人员配置上的不同作法：弹 性配置作业人数。降低劳动费用是降低成本的一个重要方面，达到这一目 的的方法是“少人化”。所谓少人化，是指根据生产量的变动，弹性地增 减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。这里的 关键在于能否将生产量减少了的生产线上的作业人员数减下来。具体方法是实施独特的设备布置，以便能够在需求减少时，将作业所减少的工时集中起来，以整顿削减人员。但这从作业人员的角度来看，意味着标准作业 中的作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的一系列变更。因此为了 适应这种变更，作业人员必须是具有多种技能的“多面手”。生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指 总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产 品。为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺 序计划之中。在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来 实现。所谓专用设备通用化，是指通过在专用设备上增加一些工夹具的方 法使之能够加工多种不同的产品。标准作业是指将作业节拍内一个作业人 员所应担当的一系列作业内容标准化。生产中将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均，所有生产流程都 按此来组织生产，这样流水线上每个作业环节上单位时间必须完成多少何 种作业就有了标准定额，所在环节都按标准定额组织生产，因此要按此生 产定额均衡地组织物质的供应、安排物品的流动。因为 JIT 生产方式的生 产是按周或按日平均，所以与传统的大生产、按批量生产的方式不同， JIT 的均衡化生产中无批次生产的概念。标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提。 丰田公司的标准化作业主要是指每一位多技能作业员所操作的多种不同机 床的作业程序，是指在标准周期时间内，把每一位多技能作业员所承担的 一系列的多种作业标准化。丰田公司的标准化作业主要包括 2 个内容：标 准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量，它们均用“标准作业组合 表”来表示。资源配置的合理化是实现降低成本目标的最终途径，具体指在生产线 内外，所有的设备、人员和零部件都得到最合理的调配和分派，在最需要 的时候以最及时的方式到位。从设备而言，设备包括相关模具实现快速装换调整，例如，丰田公司 发明并采用的设备快速装换调整的方法是 SMED 法。丰田公司所有大中型设 备的装换调整操作均能够在 10 分钟之内完成，这为“多品种、小批量”的 均衡化生产奠定了基础。在生产区间，需要设备和原材料的合理放置。快速装换调整为满足后 工序频繁领取零部件制品的生产要求和“多品种、小批量”的均衡化生产 提供了重要的基础。但是，这种颇繁领取制品的方式必然增加运输作业量 和运输成本，特别是如果运输不便，将会影响准时化生产的顺利进行。合 理布置设备，特别是 U 型单元连结而成的“组合 U 型生产线”，可以大大 简化运输作业，使得单位时间内零件制品运输次数增加，但运输费用并不 增加或增加很少，为小批量频繁运输和单件生产单件传送提供了基础。人员而言，多技能作业员（或称“多面手”）是指那些能够操作多种 机床的生产作业工人。多技能作业员是与设备的单元式布置紧密联系的。 在 U 型生产单元内，由于多种机床紧凑地组合在一起，这就要求并且便于 生产作业工人能够进行多种机床的操作，同时负责多道工序的作业，如一 个工人要会同时操作车床、铣床和磨床等。在实现 JIT 生产中最重要的管理工具是看板（ kanban ），看板是用来控 制生产现场的生产排程工具。具体而言，是一张卡片，卡片的形式随不同 的企业而有差别。看板上的信息通常包括：零件号码、产品名称、制造编 号、容器形式、容器容量、看板编号、移送地点和零件外观等。JIT 生产方式中，看板的功能如下：（1）生产以及运送的工作指令 看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送 目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯，在 装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前工序领取。“后 工序领取”以及“ JIT生产”就是这样通过看板来实现的。（2）防止过量生产和过量运送看板必须按照既定的运用规则来使用。其中一条规则是：“没有看板不 能生产，也不能运送。”根据这一规则，看板数量减少，则生产量也相应 减少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够做到自 动防止过量生产以及适量运送。3）进行“目视管理”的工具看板的另一条运用规则是：“看板必须在实物上存放”，“前工序按照 看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产 的优先顺序能够一目了然，易于管理。通过看板就可知道后工序的作业进 展情况、库存情况等等。（4）改善的工具在 JIT 生产方式中，通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存。 在一般情况下，如果在制品库存较高、即使设备出现故障、不良品数目增 加也不会影响到后道工序的生产，所以容易把这些问题掩盖起来。而且即 使有人员过剩，也不易察觉。根据看板的运用规则之一 "不能把不良品送往 后工序"，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题 暴露，从而必须立即采取改善措施来解决问题。这样通过改善活动不仅使 问题得到了解决。也使生产线的 "体质 "不断增强，带来了生产率的提高。 JIT 生产方式的目标是要最终实现无储存生产系统， 而看板提供了一个朝着 这个方向迈进的工具。看板管理的五大原则 后工序只有在必要的时候，才向前工序领取必要数量的零部件：需要 彻底改变现有流程和方法。前工序应该只生产足够的数量，以补充被后工序领取的零件：在前两 条原则下，生产系统自然结合为输送带式系统，生产时间达到平衡。不良品不送往后工序：后工序没有库存，后工序一旦发现次品必须停 止生产，找到此品送回前工序。看板的使用数目应该尽量减小：看板的数量，代表零件的最大库存量。 应该使用看板以适应小幅度需求变动： 计划的变更经由市场的需