企业文化测评

企业文化测评在长寿公司一书中，阿里德古斯说：“企业消亡的原因，是因为 它们的管理人员只注重产品和服务等经济活动， 而忘记了企业是人的集合体这一 真正的本 质”。如果把企业比成一个人，那么企业内在的文化就是指导人的行 为的大脑，人要发生变化则是由大脑起主导作用，是大脑首先发生思维的转变。 所以说，一个企 业发展的推动力就是企业文化，要了解一个企业的管理发展状 况，其首要任务就是根据企业现状分析文化基础，借鉴先进企业文化建设经验， 分析其结构和类型，挖 掘潜力，选择时机，对企业文化进行评估，做出及时的 反馈和调整，提出建设项目建议。一、企业文化测评的发展概况20世纪60年代，企业文化测评的初期研究已悄然兴起，很多研究者都提 出了与企业文化相关的测量、诊断和评估模型，继而开发出一系列量表和工具。 随着文化测评的大样本定量组织研究正统化，文化测评的定量研究开始在组织 研究领域占据优势地位。其中以quinn为代表的研究 者们认为只有量表式和问 卷调查式的量化方法才是有价值的，是精确、可比和客观的。但20世纪80年代以后，企业文化的部分研究学者们开始认识到定量文化 研究过于干瘪、刻板，而且可探讨的观点十分有限，他们希望文化研究能够让定 性方法提供一个施展其特长的用武之地，继而就产生了以schein所代表的是定 性化研究学派。该学派提倡对企业文化的研究要采用“参与”、考|试/大“观察”、“阐解”的临床研究方式，通过实地观察和调查来获得大量的原始资料。 虽然他们的研究不可避免的带有些主观性和个人观念， 但他们认为这种研究思路 和方式是最接近和反映企业文化真是面貌的。在20世纪90年代后，随着学者们对企业文化测评研究的深入，定性和定 量研究的界限变得模糊，不少学者主张在定量的基础上从文化人类学的角度去领 会企业文化现象背后的复杂本质，而且将定性研究与定量研究相结合，使得测评 工作更为直观有效。二、企业文化测评方法综述1. 量化测评及模型量化评估在西方一直作为主要的测评手段。根据西方管理学的基本原理， 人的行为是可以被定量分析的，量化的测评方式才是正统。要量化企业文化现状， 前提是测 评单位所决定选取的评估角度。同时，根据一个企业自身所具有的文 化特质，如思维模式和行为模式来评价一个企业的个性。 考|试/大但往往一个企 业具有很多不 同的特质，这些特质交织在一起以混合形式表现出来。在这种情况下，只有对企业的多种不同特质进行分析，找出其占主导地位的较为稳定的特质，才能划定它的主 导研究方向。竞争价值观框架cvf及ocai量表cvf是由对组织有效性方面的研究发展起来的，quinn等人研究了如何寻找 到决定一个组织有效与否的主要判据，以及影响组织有效性的因素有哪些。 结果表 明组织有效性的研究应从三个价值维度进行，即手段与目的，内部与外部， 控制与柔性，进而建立了 cvf框架。随后又构建出一套有39个指标组成的组织 有效性 度量量表并从这些指标中获得两对成对维度：灵活性-稳定性和关注内 部-关注外部。这两对维度将指标划分为四个象限，每个象限都代表了组织最具 特征的组织文 化，分别为团队型、活力型、层级型和市场型。在此之后，quinn与cameron在cvf框架的基础上构建了最具代表性的测评工具 ocai表。ocai量 表将主导特征、领导风格、员工管理、组织凝聚、战略重点和成功准则作为测量的判据，分别对应四种类型的组织文化。该量表在辨识组织文化的类型、强度 和一致性方面很有效，考|试/大它的突出优点在于 为组织管理务实者提供了一 个直观、便捷的测量工具，在组织文化变革方面有着较大的使用价值。双s立体模型伦敦商学院地rob和gareth从组织中地社交性特点出发，以社交度和凝聚 力作为维度，采用了 47道测试题将企业文化划分为融合型、社交型、分散型和目标型， 而且每种类型地企业文化都存在正、 反两种效果。这个双s立体模型为企业文化 的量化评估提供了简单又直观的方式，从组织社交方面更为精准地把握了企业 文化的类型特征。中国企业文化综合测量体系cms该体系主要从文化变革的角度入手，分别对企业文化的整体状态、企业的 核心理念、核心价值观、领导者的能力、员工的文化感受和员工个人这六个角度 进行了分析，来把握企业文化的变化规律，并通过其相互的关系来分析、判断 企业文化整体和局部的变化特点和规律。cms系统可以准确地找出文化变革中的 强势动力和主 要阻力，这对文化变革可以起到因势利导的作用，以便最终抓住 企业常青的核心所在。虽然文化测评的量化研究一直处于企业文化测评研究的主导方向，但一些 学者对它的测评范围一直持怀疑态度。例如，定量文化研究通常只关注一种或很 少几种文化表现。这样的研究通常只包括一些能形成组织共识的测评研究，如 符合融合观的文化测度指标，而在很多方面量化研究的局限性就较为突出。虽然定量测评的结果能为作出某些结论提供数据，但在如何解决理想模式与现状模 式之间的距离这个问题上，量化评估就显得有些力不从心了。 在这种情况下研究 学者们又提出了定性分析 研究这个概念。2. 企业文化测评的定性研究在定性研究学者看来，组织文化是多层次的，是无法进行量化的，要掌握 企业的文化特性，就必须从文化的层次要素出发，主张通过面谈等方法来对企业 文化作定性评估。定性研究需考察很多文化表现，这种研究可以满足文化测评 对广度和丰富、考|试/大详细描述的 要求。在这方面以schein所建的测评模型 最为引人注目。schein对企业文化本质作出了五种深层基本假设，他认为企业文化的测评可以通过个人和小组面谈来进行。测评在确保测评小组成员掌握了文化的层次模 型，即组织表象层、外显 价值观层和基本潜在假设层的前提下， 研究企业价值 观与企业表层现象的匹配程度，再从不匹配处探查深层次的潜在假设，最后测评 价值与行为的终极来源一一最深层次的共享假设，以便于发现企业文化发展的 推动和阻碍因素。3. 定性与定量研究的综合运用随着定性研究的深入，越来越多的研究者发现当一项文化研究采用主观、 注重深度的研究模式时，研究人员常常不知该如何去评价定性研究的质量，像信 度、效度和偏差避免率等定量评价指标就无法再适用。因此，面临这种问题荷兰学者hofstede提出了文化影响工作场所价值观这 个观点，通过访谈与问卷调研的方式将定性与定量研究相结合，选择从组织文化 层 次结构入手，提出以下的看法：组织文化由价值观和实践两个部分组成，其 中价值观居于内核，由三个独立维度组成，考|试/大分别为安全需要、关注工作 和权利需求；实践部分则由六个独立成对维度组成。他以这个观点创造了维度 组织文化模型mmo,将定性和定量二分法研究有机的结合起来，为企业文化测 评的综合方 法运用做出了巨大的贡献。有些综合方法再设计过程种还对定性和定量研究技术进行了周密、创新的 组合。例如美国组织文化研究者 siehl和martin就采用了 “积木”模型来测量 企业文化的现状。他们将测评分为两个阶段，第一个阶段采用likert量表进行 测度，并通过员工对词汇的掌握度这种定性方法进行量化结果的检验。在第二阶段，他们又运用默会知识这个测量标准来量化员工对企业文化的认知程度，从而最终得到该企业具有的文化特质。三、企业文化测评发展方向笔者认为要做好企业文化的测评工作，一定要借助于定性与定量研究相结 合的方式，以定量研究即问卷调研和量表统计为基础， 再将实际的现场观测和访谈为主的定性研究作为参照对象，从而获得较为完整、客观及真实的调研结果。“企业文化理论经历了对企业文化现象的发现和关注，对企业文化概念和 结构的探讨，考|试/大以及理论深入研究基础上的多方向研究这样三个形成和发 展阶 段。”迄今为止，企业文化理论的研究已更为注重企业潜在价值的探索和 分析。因此，在文化评估期间，一切测量都应以价值观为主要测评对象，测评内 容也应围绕 在文化本质这方面进行拓展。每个测评企业需结合自身的实际情况， 建立定向的分析框架来进（内容来源好 范文网：WWW.HaOWOrD.CO特定的测评。企业测评最终是为了准确把握企业现状，对企业文化塑造进行定位。正确 的定位可以让企业上下员工认识到现有文化与企业目标文化间的差距。我们只有充分认识到 企业文化测评的重要性，因地制宜地掌握其测量方法，从根本上认 识到企业文化所拥有的特征，才能从本质上认识企业，才能为企业文化是否需要 变革提供有利的依 据第三篇：企业文化测评9问企业文化测评“九问” 2014-12-18 21:12 企业文化测评“九问”企业文化测评体系在管理学上是一个新课题，可以借鉴的内容非常少。从 企业文化“认知一认同一践行”的实践角度来做企业文化测评，可从“九问”着手通过对文化进行科学定量分析，帮助企业实现文化管理科学化、精细化、 实效化，是目前国际管理学界共同努力的方向。 企业文化测评体系在理论研究上 可以借鉴人力资源测评体系的方法与体系，但在实践应用上却基本属于空白。只有有效地把握企业文化建设目标与现状之间的差距，才能够准确对企业文化进行定位，才能对企业文化建设进行战略规划。所以企业文化建设问题的焦点便集中 在如何建立有指导性意义的企业文化评估框架，这个企业文化评估体系就是企业 文化测评体系。企业文化测评体系建立在企业文化提升、纠偏和完善的基础上。从企业文 化“认知一认同一践行”的实践角度来做企业文化测评，笔者认为可从“九问”着手。一问员工知不知？企业文化不是给外界看的，员工的认知与否是衡量企业 文化的基础因素。如何提高员工对企业文化认知率？笔者认为，首先应当对员工进行宣讲和培训，在此基础上定期开展企业文化认知达标考试，甚至可以把考试 成绩作为员工上岗资格条件之一。 如果从细处做工作，企业应当建立自己的企业 文化考试题库，并多以案例分析题的题型为主，题面为已经发生的企业内部故事 或案例，由被测试者填写出所能体现出的且本企业所倡导的文化理念内容。这样的好处是既能考核员工的认知情况，又可以此推进和强化企业文化故事传播。二问员工“认”不“认”？企业文化文本化后，尽管员工都耳熟能详，但 如果员工根本不认同，也很难得到真正落实。员工不认同的原因，可能是企业提 炼的文化内涵不符合员工利益，员工认为这是企业为自己安装的“紧箍咒”，因 此具有排斥倾向。笔者认为在企业文化内涵提炼过程中，应当尽量吸纳更多员工 参与，并尽量用通俗形象的语言来表述。 这种文本化的企业文化初步形成后， 还 要接受内部员工验收，让员工感觉到自己是企业文化的主人。 从操作层面看，要 获得“员工认不认”的答案，可以引用企业外部调查而获得相对准确的答案。三问员工“行”不“行”？企业文化的建设关键在践行。这是一个毋庸置 疑的问题，因为得不到实践的企业文化，其结果就是企业文化成为空洞的口号， 只能用来装饰门面。随着企业文化建设不断深入，企业文化建设的必要性以及操 作性已经获得企业管理者普遍的认同，并且已经逐步在实践中开展了不同程度的 尝试。所有实践问题的焦点集中在如何建立有指导性意义的评价框架，以确知企业自身文化现状与未来发展需要文化状态之间的文化差距。四问领导做不做？要使企业文化生根，领导要带头执行企业文化。因此， 测评企业文化，也要考察企业领导者在做决策、 定政策过程中，是否按照企业文 化来行事。五问“潜规则”强不强？在一些企业，除了企业倡导、摆在面上的“显文 化”外，还有一些“潜文化”的东西，也可以叫做“潜规则”，这是一些“做了不说” 的规则。如果一个企业内部的“潜规则”过多过强， 那么，“显文化”只能成为“说了不做”的花瓶。“潜规则”过多过强，往往是员工对“显文化”不执行、 领导对“显文化”不落实的根本原因。六问“典故”多不多？这里说的“典故”特指员工或领导执行企业文化