人本管理酒店长期稳定发展的方法

Word文档人本管理，酒店长期稳定发展的方法 随着我国社会经济的快速进展，“人本管理”越来越受到酒店业的推崇，如何在经营进展过程中坚持“人本管理”，成为酒店业的管理者们始终在探讨的热点话题。下面是我整理的关于酒店长期稳定进展的秘籍，盼望能够帮到大家。 通常采纳的方法 一、目标(设定一个酒店绩效目标)。对于一个酒店来说，盈利是最为关键的，传统上来说，都是月末来看盈利的状况。反其道而行之，如能在月初，把这个月的绩效目标在开会的时候公布，并许诺对应的嘉奖，那么员工的干劲会更足，也会主动的推举酒店的新服务或新的菜品。 二、感情(多和员工交心，沟通，不让员工个人心情带到工作中)。员工是人，不是机器，自然会心情化。假如不准时的解决，这种心情扩散到整个酒店，将是特别的糟糕。假如设立一个询问室，尽量关心解决员工的各种生活问题。让员工快乐的工作。 三、危机(一种紧迫感总是能让人发挥潜能)。员工都有懒散的心理，在一个舒适的环境下，对工作好像是得过且过的态度，这会影响酒店的形象。所以，适度的危机，如裁员，效益不达标，等等，让员工发挥最大的潜能在自己的岗位上。 四、榜样(有个优秀员工做表率)。每个月都优秀员工奖，这个可以激励员工彼此间的竞争，竞争更能提升每个员工的素养和岗位技能。 五、奖罚(奖罚分明，员工心明)。工作中有功者就要嘉奖，而犯错误的人不能以通报批判了事，要受到惩处，让员工知道什么是对，什么错。以免在以后的工作中，给酒店带来巨大损失。 六、物质(一些生活实在物质劝慰会让员工感到暖和)。一年的时间很快就会过去，在岁末，许多酒店都会搞晚会，这就是让员工有种家的暖和的感觉。合理的利用这六种激励方法来调动员工的服务乐观性。 在工作中才会，将最好的一面呈现给顾客面前，整体提升酒店的形象。合理运用人本管理达到酒店效益目标是管理者最胜利的表现。 在不断提升酒店硬件豪华程度、不断推出特色服务的同时，努力实践“人本管理”，力求做到人尽其才，最大程度地挖掘员工潜力，最大程度地发挥员工的工作热忱，不断提升酒店服务水平，以实现酒店“赢得顾客，赢得市场，赢得利润，赢得进展”的最终目标，成为酒店管理者追求的抱负化状态。一个现代化的酒店，唯有兼收并蓄，扬长避短，走适合自己特色的人力资源管理之路，才是酒店进展的方向。坚持“人本管理”可以从四个方面加以实施。 一、强化人力资源管理，努力造就一支高素养的员工队伍 注意人力资源管理，培育高素养的员工队伍，是酒店坚持“人本管理”的精髓所在，这是由于正如国际假日集团的创始人凯蒙威尔逊先生说的：“没有满足的员工，就没有满足的顾客。” 在我国酒店服务业中，因员工素养偏低(如学历普遍不高，外语等必备技能把握不够，受传统观念影响，不少员工仍把服务顾客看作是服侍顾客，酒店往往难以招到和留住高素养的服务人员)，从而导致消失服务质量问题的状况并不少见。这从一个侧面，反映出这样一个现实：我国现阶段的酒店业，员工素养和技能还远不能适应国内外顾客日益共性化的需求。因此，现代酒店的管理者们有必要从以下几方面加强人力资源管理，努力造就一支高素养员工队伍。 (一)采纳“性格特征聘用法”，增加酒店员工的岗位适应性 员工性格的适应性，是酒店选择员工一项非常重要条件因素。在酒店业中，员工跳槽现象较为常见，而尤以因“性格缺陷”所致岗位适应性差而跳槽的占比较大，且频繁的员工跳槽不仅直接加大酒店人工成本，还会导致其他员工频繁的思想波动，影响员工队伍和酒店工作的稳定。 因此，酒店在聘用员工，选拔员工时，应在对空缺职位性格需求进行细分的基础上，按岗位特点来选拔符合其性格要求的人员，以提高员工的岗位适应性。 比如在选用酒店的营销人员时，应具有的性格特征就是布满热忱，富有韧性，不惧挑战，喜爱与人打交道;而在选择酒店的客房部人员时，由于铺床工作特别繁重而单调，因此选人就不能选用太年轻太新潮的80后或90后，而要选择一些特别朴实，吃苦耐劳，甚至可以是一些下岗人员，她们会特别珍惜自己的岗位，而且仔细负责。通过运用“性格特征聘用法”细心选拔确定岗位候选人，就可以将合适的人用在合适的位置上，使每一个岗位上的员工都能保持“高效率”的工作状态。 (二)转变传统的薪酬设计理念，建立以力量、业绩为核心价值的资薪体系 传统的薪酬体系未能充分体现“多劳多得、兼顾公正”的安排原则，因而难以充分发挥薪酬应有的激励作用。因此，薪酬必需与员工的力量和岗位业绩直接挂钩，以激励员工的工作动机与热忱。 首先，要让每一位员工明确酒店的商业战略及奋斗目标。例如瑞豪国际酒店向每一位员工明示的商业战略是“提高营业额，打造品牌优势，夯实酒店基础，培育优秀的企业文化，进一步树立瑞豪在客人心目中的美誉度”。 然后，对员工工作过程中表现出的个人力量在岗位实践中赐予认证，通过以力量、业绩为核心价值的资薪体系引入员工的熟悉环境，使员工熟悉到个人利益与酒店利益的全都性，明确酒店对员工所寄予的期望。 (三)为员工供应多通道进展环境，激励人才，留住人才，实现酒店获得效益，员工获得进步的“双赢”战略 首先，对具有潜质并喜爱酒店工作的高校生类高素养人员，酒店应有一个明确的职业进展规划方案，使他们能够看到自己将来进展的方向、目标和盼望。同时，酒店依据工作需要，结合他们的性格特点、爱好爱好、技能特长合理安排岗位，准时对他们进行晋级或升职评估。 当然，在有条件的状况下，可为优秀员工供应带薪脱产培训、学习以及境外培训的机会。需特殊强调和提倡的是，酒店必需主动为一线服务岗位的员工供应多通道进展环境。企业管理“金字塔”结构打算了酒店管理职数的有限性，绝大多数员工必需坚守在服务第一线。因此，酒店必需主动为一线服务岗位员工供应多通道进展机会，使他们在平凡、辛苦、悄悄无闻的一线服务岗位上也能得到进步和胜利。如某酒店设立了技能等级评审制度，拿到高级服务师的员工虽然还只是一个“员工”，但却可以享受到最高到经理级的待遇，通过将薪酬与岗位工作年限、称号、技术职称、岗位业绩挂钩，授予工龄长、技能强、工作好的服务岗位人员“资深服务员”、“首席服务师”等称号。合理转变了资深服务人员工资不如初出茅庐管理人员的现象，以此激励人才，留住人才。 (四)加强企业文化建设，将不同价值取向的员工同质化，增加酒店的分散力和竞争力 良好的企业文化是企业得以生存、进展的源动力，是区分于竞争对手的最根本标志。酒店员工来自五湖四海，其生活经受、文化素养、岗位性质、志向爱好等的差异，打算了员工价值取向的差异性，良好的企业文化，是酒店把有着不同价值取向的员工同质化的“奇妙”力气。良好的企业文化具有以下特征： 一是兼容性：能汲取和接纳不同酒店管理模式的精髓，容忍员工共性上的缺陷和不足; 二是学习性：能以比竞争对手更快的速度进行学习，并制造新的经营管理与服务理念; 三是战略性：1、重视并坚持酒店服务的长期效应，增加员工危机感;2、把管理者为员工服务的原则落到实处，主动关怀、关心员工，营建“员工之家”;3、建立公正、公开、公正的员工力量评估系统。 一种良好的企业文化，正如一个完善的乐队，这其中的员工正如乐队中不同的乐器，各自有各自的声音，但当它们在一起演奏的时候，却可以形成奇妙的旋律，而和谐的搭配正是其神秘所在。优秀的企业文化可以使一家酒店既保持员工共性的张扬，同时又能充分体现酒店独有的共性和特色，为酒店赢得胜利。 (五)推崇“员工参加”，调动、发挥员工的主动性和制造性 在学问经济时代，员工越来越看重个人价值的实现，也就是说，每一位员工都有着肯定的精神需求。我们的员工，在与他人合作解决问题的过程中，社会需求得到满意;在感受酒店需要自己的时候，敬重需求得到满意;在取得突出业绩得到领导和同志赞扬的时候，自我实现需求得到了满意 所以，酒店在确信已把最合适的人选支配在最适合的岗位之后，应授其肯定权力，为员工制造和供应参加酒店管理的条件和机会，满意员工不同层次的精神需求，酒店会因此而保持良性循环，胜利进展。如里兹-卡尔顿酒店推出“自我导向工作团队”措施，通过授权使员工行使原上一级管理人员的权力，为员工营造自由的发挥空间，激励并释放他们的潜质，使他们在增加责任心和使命感的过程中快速成长，极大地提高了酒店的整体服务水平。 二、强化员工礼仪修养，营造“宾至如归”的酒店氛围 服务质量是酒店的生命线，要实现酒店的高质量服务，员工具有高水准的酒店礼仪是一个极关键的因素。因此，酒店管理者必需致力于培育员工文明礼貌，温文尔雅的基本素养。这一基本素养是衡量酒店员工职业道德修养的尺度之一，不仅体现了酒店员工对顾客的基本态度和敬重程度，对一个涉外的高星级酒店来说，更体现了一个国家精神文明和民族文化修养。可以说，任何一个胜利酒店，必定有一支具备高水准礼仪修养的员工队伍。 (一)实现服务礼仪与服务要求有机融合 酒店服务包含了大厅、总台、客房、餐厅、酒吧、康乐等项，有着若干工作岗位，岗位的服务要求因岗位职责的不同而不同。酒店管理要求员工将服务礼仪与服务要求进行有机融合，将微笑服务和高水准礼仪修养贯穿于服务全过程，以高水准的酒店礼仪展现酒店的整体服务水平。 酒店员工虽然服务岗位不同，但对于酒店而言，每一位员工在为顾客供应服务的过程中，要让顾客感受到的是酒店为其供应的便利、安静、温馨、平安和全身心的享受，使顾客来时有“宾至如归”之感,离时有“宾去思归”之念。 (二)构建员工与顾客之间的良好和谐关系 酒店员工为顾客供应的服务是面对面的直接服务，员工的言谈举止、仪容仪表给顾客留下最直接的印象，同时也直接影响到顾客的消费心理和消费热忱。可以说，服务人员的服务能否得到顾客认同，是每一次服务胜利与否的标尺。当酒店的服务满意了顾客的消费要求，被顾客所认同，就意味着员工与顾客之间最终达成和谐的关系。由于酒店员工与顾客之间的这种关系直接影响到酒店的经济效益，也最能直接体现酒店经营与管理水平。因此，酒店员工与顾客之间的关系就成为酒店各种人际关系中最为重要的一种关系。 酒店的日常管理必需围绕构建员工与顾客之间良好和谐的关系这一目标而努力，通过“沙子般”的管理，使管理人员的管理活动如沙子般的细腻、微小、细致，将管理工作渗透至每一流程和每一环节，以保证酒店每一工作岗位人员的工作都能满意顾客的服务需求，使酒店运营保持良性循环。通过服务人员“阳光般”的服务，鼓舞员工真正做到“想顾客之所想，急顾客之所急”，像暖和的阳光无处不在，在规范服务的基础上强调情感服务和超值服务，力求达到细致入微、宾至如归的服务境界。 (三)实施有效的服务补救 服务业的特点之一就是生产与消费同时并行。酒店业当然也不例外，即顾客在酒店的每一次详细消费，均为“一次性使用”。这就打算了如酒店在为顾客供应一次详细的服务的过程中消失了过失，此服务过程是无法返修，无法补救的。但就酒店为顾客供应的总体服务而言，在向顾客供应某项(或某次)服务过程中消失过失却是可以补救的。例如,酒店可在向同一顾客供应的另一项或另一次服务中赐予补救，也可实行赔礼、更换、赔偿，或再行服务等特别补救措施挽回影响。 因此，酒店在运营过程中，不仅要求员工仔细执行服务标准，尽可能为顾客供应优质服务，同时还要求员工在为顾客供应服务的过程中，留意观看顾客对每一次服务效果的详细反映，对消失的不合格服务准时实行补救措施，确保顾客能“乘兴而来，满足而归”。 当然，酒店在做好服务补救的同时，对实际服务过程中消失的任何过失，要仔细分析、总结阅历教训，在施以客观批判的基础上，对主动施以有效补救措施的员工赐予认可和表扬。以不断增加员工“服务工作无小事，顾客就是上帝”的服务意识，不断提高随时、随地、任何状况下为顾客供应优质服务，提高随时、随地、任何状况下乐观补救服务过失的自觉性，以不断提高酒店的整