中油吉化厂办集体企业改革发展战略探索

中油吉化_厂办集体_企业改革发展战略探索4第2章吉化集体企业的形成与现状分析2.1吉林石化公司背景简介中国石油吉林石化公司的前身是吉林化学工业公司（简称“吉化”）。1950年，新中国刚刚成立，经中央财政经济委员会批准，“三大化”列为国家“一五”期间156项重点工程。1954年，以“三大化”为标志的新中国第一个大型化学工业基地在吉林市开始兴建。以生产染料中间体为主，同时生产部分医药农药等无机化工产品的吉化染料厂、以生产化肥为主的吉化化肥厂、以煤化工与石油化工并举生产基本化工原料的吉化电石厂，经过三年建设，1957年建成投产。1958年吉林化学工业公司正式成立。随着石油工业的发展，七十年代后，又相继建设成年加工原油250万吨的炼油厂、有机合成厂、试剂厂、机械厂、动力厂、污水处理厂等。此时，为安置全民家属及子女就业的工商农并举的厂办大集体应运而生。坚持以创业促就业，解除了广大职工的后顾之忧，促进了生产的发展和社会的安定团结。1998年吉林化学工业公司，上划中国石油天然气集团公司，1999年重组为中国石油吉林石化公司、吉化集团公司，2000年吉化集团公司与吉林石化公司正式分立运行，2007年吉林石化公司与吉化集团公司整合为中国石油吉林石化公司。吉林石化作为新中国化学工业的长子，新中国的第一桶染料、第一袋化肥、第一炉电石就诞生在这里。50多年来，累计向国家上缴利税近500亿元，取得科研成果700多项，获得国家级荣誉100多项，为我国化学工业和国民经济的发展做出了突出贡献。截至2010年末，吉林石化由最初的染料、化肥、电石“三大化”，发展成为拥有原油加工能力1000万吨、乙烯生产能力85万吨、总资产270亿元的大5型炼化一体化企业。“十二五”期间，吉化将按照国家总体要求，以科学发展为主题，以加快转变发展方式为主线，以打造千亿元产业基地为目标，统筹做好“四加一”发展文章。（打造“千万吨炼油能力，百万吨乙烯规模，国家碳纤维研发生产中心，中国石油东北地区碳四和碳五资源集聚加工基地”和“建设燃料乙醇新业务板块”）。坚持走“两高两化”（高举高打，高端化、差别化）发展之路。构建“一核两翼三支撑”（以炼化业务为核心，以“燃料乙醇、集体企业”为两翼，以创新体系、人才体系、矿区服务体系为发展重要支撑）发展格局。彰显安全、绿色、和谐发展理念，力争经济总量和员工人均收入再翻一番。安全稳定形势根本好转。完成第五发展阶段任务。建设现代化管理企业，跻身国内炼化行业前列。2.2吉化集体企业的形成及发展过程2.2.1集体企业发展描述吉化厂办集体企业以吉化集团北方化工总公司（以下简称北方公司）为主体，成立于二十世纪六十年代，至今已走过了四十多年的历程，现已发展成为以石油化工生产为主，以机械制造加工，铁路维修、建材制品、包装制品、物流运输、印刷等为辅的综合性集体所有制企业。2.2.2集体企业四个发展阶段第一阶段为初始创业期从二十世纪六十年代初到七十年代末期，吉林石化公司根据客观现实，把国有职工家属组织起来，坚持以创业促就业，因地制宜，因陋就简，进行生产自救。成立了隶属于主办国有企业家属自救厂。也就是熟知的家属“五.七”厂。在企业性质上，家属“五.七”厂基本属于非独立法人企业。以作坊式生产为主，管理粗放，效益低下，但在当时对缓解国有职工家属就业，解除了广大职工的后顾之忧，促进生产发展和安定团结起到了一定作用。在特定的历史时期，发挥了重要作用。6第二阶段为转型发展期1979年党的十一届三中全会后，国家出台政策大力鼓励和支持国有企业创办城镇集体所有制企业。在此期间，吉化家属“五.七”厂通过转制成为集体所有制企业。在国家政策支持和国有主办厂扶持下，企业规模逐步扩大，组织管理逐步规范，就业人数逐步增多。到九十年代末，吉化厂办集体企业23家（不含三产实体），基本上做到了有一个国有厂就有一个集体厂。实现了吉化职工子女当年无待业。公司发展成为拥有4万多名职工，年销售收入10多亿元，在吉林省内排名16的大企业。吉化集体企业的兴办和发展，为解决吉化待业家属，返城知青和全民职工待业子女安置问题，促进地方经济的发展和维护社会稳定做出了历史性贡献。但由于当时偏重于强调安置效益，导致人员膨胀，使企业背上了沉重冗员包袱。第三阶段为改革调整期随着我国市场经济体制的逐步确立。厂办集体企业生存环境发生了重大变化。由于企业冗员矛盾突出，产业结构不尽合理，加上国家关税政策和国有主办厂让利逐步取消，导致大部分集体企业生存困难。改革体制，转换机制，适应市场，扭亏脱困成为企业的中心工作。1987年7月，吉化公司集体企业公司正式成立。集体厂由国有主办厂一家管理变为包括集体企业公司在内的两家管理即双轨制。1992年吉化公司进一步调整集体企业管理方式，集体企业与原国有主办单位脱钩，除厂处级干部由吉化公司任用外，资产、人员，经营等自成体系，单独核算。1993年4月，吉化公司集体企业公司更名为吉林化学工业公司北方化工总公司。1999年5月，更名为吉化集团北方化工总公司。第四阶段为新一轮发展期2001年，北方公司所属集体企业有三分之二停产；有三分之二人员失去就业岗位；在岗职工人均收入只有340元；三分之二退休职工老有所养问题得不到解决。为此，北方公司开展减员分流工作，筹集资金在职工自愿的前提下，为2.8万余名员工办理了解除劳动关系手续。这些员工先后离开企业，走向社会，自谋职业求生存。2002年对资不抵债，无法继续生存的12家企业实施关停。在石化公司的支持下，以“联腾现象”为引领的联腾公司、北江公司、炬醌公司、云雀工贸公司等4户公司制企业成立。2005年，连续7年亏损的北方公司实现扭亏后，又提出“奋斗三年，总量翻番”的新目标。着眼于依托吉化国有企业搞配套建设，仅用了两年时间，化工生产装置迅速增加到32套，每年为吉化国有企业提供产品超过20种，互供实物总量达到16.8万吨。2006年9月，北方公司围绕优化资源配置，实现经济效益最大化，积极探索出建立集约经营管理模式。先后实施了区域内互供产品集中管理、财务资金集中管理和助剂资源集中管理等多项重大战略举措。2009年，吉林石化公司党政领导班子又对北方公司提出了“调职能，促发展，保稳定”的总体工作方针。确定了“加快化工主营业务实体化进程，平稳推进结构调整，实现资源资金和人力资源的集中管理，坚定不移做好稳定工作”的四大历史任务。为吉化集体企业的整体协调与可持续发展指明了方向。8走过了半个多世纪的风雨历程，但影响企业生存发展的体制性障碍始终没有解决。相比国企和民企，集体企业是一个模糊不清的概念。国有不国有，集体不集体的产权体制，使有效的集体资产管理主体始终无法明晰，资产保值增值的责任始终无法落实。产权关系不清，管理体制不顺的问题严重制约着企业发展。目前北方公司的69户法人实体中，有集体性质的，也有公司制的，有二级管理的，也有三级管理的；有合资参股控股的，也有独资经营的；有正常经营的，也有关停歇业的；多法人，多层级，多核算中心，多利益主体，错综复杂的组织结构，使集体企业资源配置分散，管理效率低下，运行成本高昂。上层管理职能虚置化，基层法人权力实质化，责权利关系严重不对等。长期以来，上下之间工作职责界限不清，各项制度贯彻实施操作性差，执行力弱，根本无法形成运转顺畅的体制与机制。这种落后的经营体制已明显不再适应新形势发展需要，必须进行改革。必须通过彻底地打破传统的思维定式，从原有的协调服务型体制模式中走出来，突出强化统筹发展企业的功能，集中发挥北方公司的作用，发挥吉化区域经济资源优势，给企业发展带来大出路，创造大繁荣。（2）管理松散集体企业长期在旧体制下运行，逐步形成了一厂一院，自成体系，自主经营，自负盈亏，自生自灭的特定发展模式。这种传统的发展方式，在市场经济体制下根本经受不住惊涛骇浪的冲击。其集中的表现在，企业间虽然同在一个屋檐下，却难以打破厂际界限，让有限的资源向效益最大化方向流动。北方公司企业中，包括发展状况较好的企业，常常因为缺乏投资主体，缺乏技术来源，缺乏资源分配而抑制了发展空间，时常发生没有项目想上项目，而有了项目不是少资金，就是少土地，少人才等尴尬。在行为方式上，习惯于“单打独斗”，难以干成大事，上大装置，干大项目，形不成经济规模，形不成核心竞争力，形不成先进的生产力。与大企业相比，小企业的发展就更有局限性。企业规模小，发展潜力弱，服务功能差，人工成本高，要发展要转型无任何优势可以利用，只能勉强维持现状，企业低水准地生存，员工低水平地生活，维持不下去了，只能关门走人，受苦的自然是职工。长期以来，集体企业只能是在这种自我封闭、自我调整、循环往复的发展方式作用下维系、延续，老是9吃不饱、长不大，好的好，差的差。实施集体企业变革，就是通过改革调整，彻底摒弃这种封闭、保守、固化的发展方式束缚，实现集体企业从“百舸争流出海”到“航母编队远航”的历史性转变，使北方公司真正驶向市场经济良性发展的快车道。（3）粗放经营集体企业以简单生产劳动起家，经过五十年的发展与演变，逐步形成了今天这样一种发展格局与管理基础。但这种管理体系、管理基础的形成，必定是与集体企业创业之初简约粗放的组织管理和落后的生产方式相联系的，与新形势要求相比，差距很大。由于集体企业法人实体多，帐户多，使得管理分散，经营风险加大。受现行管理体制制约，企业缺乏系统性、统一化的制度管理，工作计划性不足，随意性因素多，缺乏准确有效的定性定量考核等；在对外投资和实体管理上，管控与监督尚未完全到位，非常容易发生效益流失。小企业的问题更突出一些。无论是在决策程序、制度规范、管理方法等方面存在许多薄弱环节，已经成为制约企业发展不容忽视的重要因素。推进改革，建立现代企业制度，重要任务就是要实现科学管理目标。需要打破不合时宜的管理方法条条框框的制约，在精细化、科学化管理上迈出新步子，走出新路子。（4）稳定压力越来越大实践证明，企业要获得长久发展，没有一个良好的企业内外部环境做依托根本不行。就目前现实状况看，吉化稳定面临着严峻的考验与挑战。从企业外部环境看，步入市场后，北方公司先后有24户集体企业关停并转，2.8万名职工走向社会，成为中国石油东北地区化工板块关停企业最多、离岗人数最多的企业。随着时间的推移，改革调整前期所遗留下来的矛盾日益显现，困难群体队伍越来越大，需要解决的问题越来越多，所带来的稳定压力也越来越大。从企业内部环境看，发展不均衡的矛盾仍十分地突出，在化工主业和辅助单位之间，优势企业和小企业之间，无论资产占有还是创效能力反差过大，导致分配差距拉大，面对职工各种利益需求日益增长的矛盾，企业所承受的发展压力越来越大。（5）对中油石化公司的改革发展及管理带来极大阻碍一稳定问题，买断、退休、岗下三类人员上访大军，己是吉化无法回避的老大难问题。二是安全环保问题，厂中厂、院中院，装置相近，管线相连。三生产经营管理问题，公用工程，原料产品计量核算及厂区管理。四规划问题。11第3章吉化大集体企业改革发展战略设计3.1战略方案要求近20年的改革，国有企业改革是经济体制改革的中心环节，有国资委主抓，外资企业有商务部负责招商引资，以及相关政策，己成为地方政府主要政绩之一，被很多学者称为“超国民待遇”，对民企有工商联牵头，明确了“重要补充，组成部分”的地位，虽然在实际操作中还有一些不公平的待遇，但在中央层面和国家政策上没有歧视，在2