超市店长培训课程14.店长如何掌握卖场业绩

店长如何掌握卖场业绩1.1养成每天看报表的习惯日报表是店长每天要做的重要工作。店长不做日报表，就不能把握每日营业状况。每个商店都应该有自己的日报表。有些商店只注意营业额的高低，甚至有的只把重点放在今天的日报表上，而忽略了也该把往年的报表列为参考数据，细心的商店甚至还会算出今年与去年的增长比率。逐日记账是营业的重要例行工作。身为店长，要多了解日报表并逐日登录日报表。天气状况会影响店面业绩的多寡，如果能每天详列气候状况与业绩状况，可做更有效的预防或补救措施。例如，根据往年此时气候变化情况可预知今年气候状况，是否需改变商品的组合，或者配合气候变化做某些特卖活动？店长应注意节假日、人潮与业绩三者互为影响因素。商店举办各种促销活动的结果，店长都要登记在日报表上，作为未来举办类似活动的重要参考。另外，还要记录交易客数，交易客数能左右一家商店的业绩，成为销售额的基准，由累计的交易客数也可以显示出商店受欢迎的程度。除此之外，营业额上升而交易客数却减少等反常现象，也都能经由日报表栏清楚地显示出来。为了掌握销售动态，公司必编列营业目标，日报表上的销售实绩栏必须做好。与去年相比，营业额是多是少？如果不能达成预期目标，应如何补救？日报表中应包含下列数据。(1)每日营业额与去年同期的比较。(2)每月营业额目标达标率。(3)本年营业实绩累计与去年营业实绩累计的比较。(4)去年营业目标累计达标率。(5)今年本月平均购买单价与去年同期平均购买单价比较。(6)今年本月平均购买点数与去年同期平均购买点数比较。(7)今年本月进货额与去年同期进货额比较。(8)今年退货额累计与去年同期退货额比较。1.2运用目标管理提升绩效店长要运用目标管理提升商店绩效，每过一段时间就要对店员的工作表现做一个评价，看工作成果是否达到预期的目标。1.2.1如何设定绩效目标1.设定绩效目标的标准(1)绩效目标是具体、可衡量的。例如，月销售额达到5000万元或在早上10:00前完成新货品的上柜工作。(2)绩效目标是在内部公布的。考核者和被考核者都应当清楚且无歧义地了(3)绩效目标是事先制定的，即在年初或工作开始之前。(4)绩效目标具有可达成性。对员工来说，目标业绩应是商店员工同心协力可以达成的。因此，绩效目标往往也具有挑战与激励的作用。反之，如果每次业绩的制定都是高难度挑战或根本就是天方夜谭，如此一来，在这种无论怎样努力也达不到目标的想法下，目标的制定反而会造成反效果，造成消极情绪。阅读资料一个店长为收银员制定的绩效目标如下。定性的规范性标准：责任感、团队精神、品德、协调能力。定量的规范性标准：打字速度80字/分钟；每天下午5:00前上交收银报告；出勤率不低于95%;每星期五提交一份销售报告。2.绩效考评的主要内容阅读资料某超市在某个时期果蔬销售额一直很低，日销售额仅2000多元，店长召集生鲜主管和所有小组长开研讨会，主题是如何把果蔬的销售提上去。大家激烈讨论，想尽各种办法，最后定了一个目标：在一周内至少有一天的销售额超过5000元。结果在接下来一周内果然有一天销售额超过了5000元。店长很高兴，询问他们是如何实现的，主管回答：“我对员工讲，店长要求我们在一周内必须有一天销售额超过8000元。”按照这种方式，后来该店在一周内可以有一天超过10000元的销售。这里是什么导致了销售的成功呢？关键是明确的目标和对实现目标的信心。店长需要把目标分解到每个部门、每个员工，要与员工对实现目标达成共识，激发员工实现目标的激情和信心，让员工体会到目标实现的成就感（见图1-1)。1.2.2每天都要关心营业目标达标率1.每天检讨销售达标率店长的重要任务之一，是达成本店的销售目标，因此，店长要有科学化的管理技巧，要每月订立销售目标，分摊到每日的销售目标，并且随时有数字概念，天天关心目标达标率。销售目标的管理，首先是将“月目标”化为“日目标”，店长必须决定每天的目标，并且每天执行目标，再将其结果进行反省，以拟定出对策。如果不重视每天累积而成的销售总额的话，就无法有效地达成销售目标。图1-1目标分解将一天的销售总额与目标做比较，有超过每日销售目标的天数，也会有低于每日销售目标的天数。观察每天的动向，并把这种比较做成图表，图表的形成往往一目了然，由此便可了解销售实绩的波动情形。2.检查的方式店长明了销售实绩之后，必须加以检查，其检查方式如下所述。(1)要有比较的检查。有了比较的基准，才能将它的基准和实绩做评比。(2)以部门为竞争单位。以店内的商品组别或相关组别为单位，相互竞争以达成目标。任何人都有竞争心，以组别为单位进行检查，对表现优秀的可以给予适当的鼓励。只要多下一些工夫，很多组都有属于他们自己的优点，愿意为自己的单位而努力。(3)让部属知道计划目标和实际成绩的明细。店长应该将目标和实际成绩的明细，让店内所有员工都知道，很多商店都有各种不同的人才，如果能够与这些人合作，销售效果会更好。(4)称赞达成目标的组别。人类潜在的需求是得到别人的认同和尊重，所以店长应以一个月为单位，称赞达成目标的部门和组别。(5)鼓励未达成目标的组别。对于那些未达成目标的组别，店长可与其共同分析探寻未达成的原因，鼓励其找到方法。3.培养向数字挑战的观念店长要提高业绩或创造商店利润，必须培养自己对数字的敏感性，要有“向数字挑战”的观念。对于数字累计的数据、营业额增减的统计、预算目标的比较，可促使店长对营业状况能有效把握，进而可以针对差异状况进行分析与改善。在营业额管理方面，可以由两方面着手：与过去的比较，用以了解业绩的增长情况；与预算的比较，用以得知目标的达成状况。店长若能培养数字管理的观念，相信在经营绩效的评估与分析上，必能掌握具体的资料，不至于事事凭猜测或感觉。长久下来，对整个商店每年的运营状况，甚至每月起伏情形、季节变动情况都能了如指掌，从而作为运营操作的有利参考数据。1.3要拟订销售计划店长对于商店内的日常销售活动，都要制订销售计划，并反复验证，不断积累经验，修正行动，提升业绩。销售计划中必须包括详尽的商品销售量及销售金额。商店一般当日就能知道销售业绩是否已完成。因此，每天确实实现经营目标，是店长的首要任务。拟订销售计划一般遵循下列几步。1.确定销售目标店长依据销售任务，按照月、周、日将整个团队的任务分解细化，依据每位店员的销售能力，对可能的销售业绩进行估算，并在计划工作会上公布各组/人的销售任务。2.制订促销计划针对不同的销售情况，制订及修改长、中、短期促销计划，并就实施上的必须事项及商店的实际状况等要点进行检讨。3.与商品相关的销售计划具体包括：确定销售点，确定销售赠品，掌握节假日人口聚集处促销。4.与销售人员相关的促销计划具体包括：业绩奖赏，行动管理及教育强化，销售竞赛，团队合作的销售。5.广告宣传等促销计划着眼点具体包括：宣传品（销售点展示）,宣传单随报夹入，模特儿展示，目录、海报宣传，报纸、杂志广告。6.理清拟订计划的进度、程序和步骤7.与每日的商店作业活动相结合将团队的销售指标变成每位店员的自觉行动，形成全体店员完成任务的凝聚力，始终以计划指导工作，始终以计划检查工作。相信一只团结、上进、有目标的团队一定能完成公司下达的任务。1.4要重视经营数据1.店长应重视的经营数据(1)每天营业额。(2)来客数。(3)客单价。(4)毛利率。(5)商品库存值。(6)商品回转率与交叉比率。(7)各种费率及盘损率。(8)净利值及净利率。(9)BEP值（损益平衡营业额）。(10)营业目标值。以下几个数据有利于经营绩效改善或生产率提高，店长也应该要设法了解。(1)商品单品及部门别销售或进货排行榜、毛利率及周转率的分析值。(2)商品部门别销售或进货结构比。(3)商品单品及部门别的贡献度（交叉比率）。2.报表统计分析使用POS及进销存信息系统初期，店长常常感到困扰的是面对一堆报表，根本没时间去看或分析，所以看到计算机系统内的一迭报表，感到压力巨大。事实上，报表的使用是有诀窍的。例如，根据报表的阅读或产生时间，每日、每周或每月要阅读的报表是不同的，使用报表的人也应有区分，部分是操作人员或收银员，有些则是仓管或采购人员，有些可能仅供店长使用，经过分类发现，并不是每个人都需要随时看那么多报表。(1)每日进销结账日报表。(2)时段分析、气候与业绩分析、收银班账分析。(3)客层分析、客层付款别分析。(4)部门实绩、毛利、来客数等排行及平均客单价。(5)单品实绩、毛利、数量等排行。(6)VIP交易分析、付款别分析。(7)店员、收银员销售分析。(8)畅滞销品、ABC分析。(9)自我诊断与建议：参考损益平衡点（BEP)、卖场效率（如人效、坪效、部门贡献率等）、交叉比率分析、商品周转率分析、盘盈亏分析、来客数及客单价分析、商品价格带分析、ABC类商品自动分析、安全存量分析。表1-1描述了商店主要报表及使用人、使用频率和使用时间与说明。表1-1商店报表3.以便利店经营为例便利店的商品构成比大致如表1-2所示。表1-2便利店的商品构成比表1-3便利商店自我评量表1.5要留心商品销售量店长要提高销售绩效，必须设法掌握店内商品的销售数量，具体可通过下列方式加以掌握。1.观察营业高峰之后的货架观察卖场上所陈列的商品数量状态，以获知该项商品的销售情况。例如，营高峰时间过后，货架上的畅销商品必然数量锐减，而且陈列状态零乱。销路不佳的商品即使高峰时间过后，其陈列状态也是几乎保持原样，甚至蒙上灰尘。总之，店长要随时随地注意卖场商品的陈列状态，通过细心观察来掌握较畅销的商品。2.察看补货量根据卖场商品的补货频率，掌握畅销商品的销售状况。在卖场进行补货之际，如果仔细观察，自然能够分辨出哪些商品每日必须补货，以及那些商品仅有少量补货。换言之，店长通过补货作业可以掌握畅销商品。不注重经营的店长，常出现下列问题：畅销商品货架空了也未察觉。大量堆积滞销商品仍不自知。想要规划排面却不知应该纳人哪些商品及其适当的进货量。对于不知道的商品越来越不了解。为了避免上述毛病，店长必须走入实场，仔细巡视每个货架的各个排面，留心以下现象：是否出现商品短缺，排面凹陷的情形？仓库里有库存品吗？畅销商品的库存量是否确保无误？商品的价格、颜色、尺寸等是否种类齐全？是否出现畅销商品排面狭窄的状况？3.ABC分析店内若品目繁多，店长如何掌握销售量呢？方法是以具体资料掌握各项单品的销售额与毛利额，再按数额多寡，依序分为A、B、C三个等级，实施符合各等级的商品管理方法。店长要进行ABC销售分析，其执行步骤如下。(1)就某段期间（一个月或一年）各项单品的销售额（或毛利额）做成统计调查。(2)在方格表的纵轴上，标明销售额（或毛利额）的累计百分比，再按销售额（或毛利额）多寡，依序将商品名称均等地列在横轴的刻度线上。(3)将各项单品的销售额（或毛利额）累计构成比，依序标于其平等纵轴上，再将这些标点连成一条曲线，称为“柏拉图曲线”。(4)从累计纵轴的75%刻度处，向右画出横线，与曲线相交后，再从相交点处垂直往下画线。其次，95%的刻度也以同样方式画线。(5)以75%为准所围成的方形区域内的商品品目，称为A商品；而以95%为准所围成的方形区域内的商品品目则称为B商品。各商店进行ABC分析所根据的基准数值不一，此处所提75%和95%仅供参考。(6)商品区分为A、B、C类，店长依重点管理法则管理A、B、C三类商品。4.察看各种报表商品的销路