即时制JIT采购的流程步骤

即时制JIT采购的流程步骤即时制采购流程图31  即时制采购的流程图 即时制采购步骤1.创建即时制采购管理团队世界一流企业的专业采购人员主要有以下3大职责寻找货源；商定价格；发展与供应商的长期稳定战略合作伙伴关系并不断地发展改进。常见的两个专业采购团队专门处理与供应商关系的团队，主要任务是评估供应商的信誉、能力，并签订即时制采购合同，向供应商发放免检证明并培训和指导供应商；专门从事消除采购过程中的各种浪费。 2.分析即时制采购物品，确定优先型供应商从采购物品中选择价值大、体积大的主要原材料及零部件，优先选择伙伴型或优先型的供应商。分析采购物品及供应商情况时要考虑如下因素：原料及零部件采购周期、年采购量（额）、物品的重要性；供应商生产周期、供货频率、库存水平、合作态度、地理位置；物品供应周期、包装及运输方式、储存条件及存放周期；企业的现有供应商的管理水平，供应商参与改进的积极性。 3.提出改进即时制采购模式的具体目标针对供应商目前的供应状态，提出改进目标，具体内容包括：库存控制水平；供货周期、批次；改进行为的具体时间要求。总之就是要在需要的时间内，能及时地采购到所需要的物品。 4.制订具体的即时制采购实施方案明确主要行动点、负责人及其职责、完成时间、进度的检查方法；将订单拆分成两部分：一部分是已确定的，另一部分是随市场变化而随时增减的；调整相应的运作程序，确保供应商按时按质按量地交货；确保供应商的生产计划与采购方的生产计划能卓有成效地联动；在相关人员之间进行充分的沟通交流，统一认识，协调行动；培训供应商使之完全接受即时制采购的供应理念，缩短供货周期，增加供应频次，提高库存水平。 5.不断改进即时制采购的具体措施不断改进的前提是供应原材料的质量在不断提高，循环使用的包装在不断地改善，送货的装卸及出入库时间在不断地缩短；将原来的独立订单改为滚动订单，将订单与预测结合起来，首先可定期向供应商提供半年或一年的采购预测，便于供应商提前相应地安排物品采购及生产计划；向供应商定期提供每月、每季的滚动订单，内容包括固定和可变部分，而供应商就按滚动订单的要求定期定量地及时送货。 6.即时制采购绩效的评估指的是：（）计划，（）实施，（）检查，（）采取行动。图32   即时制采购绩效的评估发展图施乐等中外企业实施即时制采购的显著成效 【案例】施乐公司公司背景：施乐欧洲公司（前身为 ）有一个成功应用即时制采购系统的案例。作为施乐公司在美国之外的最大机构，施乐欧洲与英国兰克这两家公司（）的合作企业，生产和修理中等规模的复印机设备，并在世界范围内销售。20世纪80年代，施乐欧洲公司开始实施即时制采购。作为即时制采购计划的一部分，公司还安装了自动化物料和采购信息的处理系统，同时也修正了生产流程。作为即时制采购和其它相关系统采用的结果，施乐欧洲公司取得了一系列显著的成效。施乐欧洲公司实施即时制采购后的显著成效：（1）其供应商从3，000个减少到了300个；（2）入库交货的准时率高达98%，其中有79%是在需要时的1小时内送达；（3）仓库库存从3个月的供给下降到半个月；（4）整体物料成本减少了约40%；（5）由于供应商物料质量的提高，绝大多数入库产品质检站被相应地撤销了；（6）因产品质量不佳而被拒收的水平从17%剧降到了08%；（7）由于标准化的包装，40多个负责重新包装的职位被取消了；（8）入库运输配送总成本减少了40%；（9）仓库给生产线的物料配送准时率提高了28%。在采购物流战略管理方面，还取得了以下成效：（1）形成了完整的采购绩效评估体系；（2）在企业组织架构中，对有关战略物流和采购的决策权进行了有效的授权；（3）来自不同部门的高层经理人广泛地参与了制订物流采购策略；（4）随着公司规模的不断扩大，高级物流采购经理人的控制范围也正在相应地扩大；（5）同时也带动性地改进了组织其它部门的绩效。 【案例】通用公司如何实施即时制采购上海通用汽车有限公司是美国通用汽车公司和上海汽车工业集团共同投资152亿美元组建的中外合资企业，主要生产高档次的别克轿车。中远集团承担通用汽车零部件的供应任务，成为上海通用汽车供应链的一个重要组成部分。1998年7月双方签定了“门到门”供应协议。上海通用汽车有限公司采用的是标准的库存控制模式，由国际知名的物流咨询公司设计零库存管理系统。按照该系统，汽车零部件的库存要存放于运输途中，不再有大型仓库，而是在生产线旁边设立再配送中心，中心只需维持288套最低安全库存数即可。中远集团立足于中国物流系统的现状，对于上海通用汽车有限公司要求的零库存生产模式，提出用木箱配送的方案。也就是使配送中心的库存维持在平衡状态，并且逐渐减少，每天按照零件拉动计划收取装有汽车零部件的木箱，多余的木箱仍然留在中远集团的仓库里。这样，就使“再配送中心”可以在低负荷库存水平下来安全运行。 【案例】一汽如何实施即时制采购中国第一汽车制造厂利用看板对其生产作业进行调整，实现了在制品零库存的极限。早在1982年用看板送货的零部件就已达到总数的43%，并在此基础上，又实行了零部件直送工位制度。一汽与周边15个协作厂，就两千种原材料签定了直送工位的协议，改变了厂内层层设库储备的老办法，从而取消了15个中间仓库。例如刹车碲片，过去由石棉厂，每月分4次送往供应处总仓库，再由总仓库分发到分仓库，再从分仓库分发到生产现场，现改为直送生产现场，减少了重复劳动，当年就节约了流动资金15万元。橡胶厂供应的轮胎过去集中发货，最多时一次发货20火车皮，使轮胎库存竟高达两万套。现在实行多批分发，使轮胎储备从过去的15天降到现在的两天，共节约流动资金高达190万元。轴承座生产线的7道工序，现只由1个人操作，把扎在生产线第一道工序上的信号灯作为看板，每当后一道生产线取走一个零件时，信号灯显示为绿色，工人即按步骤地进行生产。该生产线7道工序除了工序上加工的工件外，只有一个待加工工件，工序件的在制品基本为零。