对营销渠道单独分立的探讨

对营销渠道单独分立的探讨关键词：营销渠道分立，财务变 革、关系管理、整体战略前言最近几年一些寿险公司决定将营销渠道从产品部门单独分立出去。知名的 保险 公司虽然力度有所不同，但都开始了这个工作。各个公司进行组织架构重新调整的原因并不完全一样，以下的一些原因是分立的共同目标： 可以更好地进行营销方面的财务管理。 从产品部门分立后，可以更好地为营销单位建立品牌认知。 可以为营销人员建立一个开放的平台，使得他们可以经销别家公司的产品。 产品部门可以更加有效地全面评估不同营销渠道的绩效。但是也有一些公司仍然坚持传统的营销和产品两部门一体的组织经营模式，他们认为分立后带来的优势并不能弥补管理上投入的时间、精力和 组织调整带来的成本。还有一些公司认为虽然传统的结构有其劣势，但是这是一个理想的结构，因为这种模式可以直接瞄准目标市场。不管如何，行业中的很多公司对分立很感兴趣，急切地想知道分立的优势。研组访谈了数位公司的高 级人员，吸取了他们的经验教训供大家参考。以下是分立的一些经验： 分立并不是非做不可 不要仅仅为了财务上的原因就分离 要清楚分立后财务变革的真正含义 分立后的关系管理非常重要 分立后要注重整体战略下面我们将分别叙述。分立并不是非做不可这点是我们讨论的开始阶段。在每一个列出的分立的目标下面，我们将扮演令人讨厌的反对者，提出我们自己的反对意见。 财务目标公司始终承受着成本费用的压力。分立可以削减营销方面的成本，管理人员也可以采取更有力的措施来控制成本和费用。分立可以采取多种形式，比如公司下设专门从事营销业务的分公司或者独立的营销机构，这些都可以至少部分地达到降低成本的目的。但实际公司运营中，分立会带来一些明显的成本，如新的市场运作支出，行政管理的重复支出，新办公环境的费用支出等等。除了明显的成本之外还有一些分立可能带来的非显性经济成本，这些成本包括由于分立导致的经营中断，业绩下滑和渠道冲突等等。正因为如此，成本计算远远不是一门精确的科学。在很多公司成本是由多个部门分担。按照人数来分担成本，大部门的负担要重一些，这种方法也并不科学。而且也很难衡量投入增加后带来的收益，例如：营销人员业绩提高和每人配一部电脑有多少相关性很难衡量。事实上，这个论点就是公司是否真能精确地削减成本。财务管理的最终目的是给营销单位一个合理而且有竞争力的费用额度。但是如果没有很好的执行的话，费用额度偏大，营销单位的成本就过大；如果费用额度偏小，营销单位则可能会削减应该对人力和硬软件的投资。另外，分立的营销单位可能会选择销售一些利润较大的竞争者公司的产品，而不是自己公司或者兄弟公司的产品。虽然公司可能会认为对费用的讨论和谈判不会太复杂，但实际上不论组织结构怎么变，都会有涉及到费用的麻烦。 分立后建立一个独立的认知品牌公司建立一个不同于产品部门或者母公司的独立品牌是有很多原因的。对 一些公司而言，如 立的品牌可以更好地向客户传达出营销人员的建议不受公司影响，最大限度符合客户的利益。对于另外一些公司而言，如 品牌的焦点主要是在于传达公司产品同样欢迎别的营销渠道进行销售。但同样在实施这个战略前也有一些问题需要解决。例如：公司在推出不同于母公司的品牌的时候，是否冒着风险？在做出这个决定的时候有很多因素需要考虑。很多公司在建设和维护品牌过程中投入了大量的资金，在这种情况下这些公司对于再度投资重新建设一个新的品牌抱着犹豫的态度。一些公司认为原有品牌已经传递出了产品的优势和可信力，保持原有品牌而取得的收益远远超过一个新品牌带来的好处。 为营销建设一个公开的平台独特品牌和公开平台经常有着紧密的关系。一旦两者结合在一起，总目标就是向客户传达一个独立无偏向的建议。另外一个目的是想保持一个高的销售比例。但是问题是产品的价格和质量是否能够赢过竞争者的产品。开始的回答都是否定的。营销渠道的放开导致别家公司产品的进入， 这就使得公司冒着原有产品销售额降低的风险。替代产品的引入使得产品提供者们纷纷提升产品质量和降低成本。一个降低风险的办法是采用一个有选择性的公开平台，一些公司已经这样做了。这样的平台允许销售别家公司提供的产品，但必须是互补类产品，不允许销售相互竞争类产品。 产品部门可以更加有效地全面评估不同营销渠道的绩效许多保险公司认为分立可以使产品部门可以更加有效地全面评估不同营销渠道的绩效。但是我们会提出这样一个问题， “现在有什么因素使你不能这样做吗？”过去 30 年中寿险和金融服务行业出现了前所未有的变化。市场已经对新的竞争者和产品开放了，更多的技术使得销售程序越来越简化，新的营销 形式也引入了金融服务领域。另外，普通消费者对金融服务的评价也变得更专业，也比以往更乐于左挑右选。商业中的一条普通规律是公司应该因时而变。但是在金融服务领域，寿险行 业被认为是最不具有开放变革性的。这种传统和保守可以看作是一种力量：寿险公司经受了过去 100 年的风吹雨打，再来一个100 年也应该没有问题。这种迟滞就在于产品提供者对传统代理人营销渠道的依赖。一些人总结说这种依赖在今天的环境下是不必要的。有些公司开始摆脱这种依赖。虽 然这种摆脱是否能达到目标还不好说，但是有的公司认为“干就行了”。可以确定的说，对于很多公司而言摆脱对传统渠道的依赖不是那么容易，对 那些存续百年之久的公司更是这样。另外，代理人系统是许多保险公司一个行之有效的渠道。是否分立营销渠道的关键点在于分立之后带来的新的渠道是否能够提高公司的市场进入程度。一个优质客户不大可能喜欢通过互联网和银行柜台来购买寿险产品，他们还是偏爱与专家面对面的沟通，来评估自己的财务需求。而这样的专家始终会以代理人或者独立财务专家的身份给客户提供服务。在这样一个情况下，分立营销渠道能带来什么好处吗？如果没有什么太大的益处，可能只会带来没有必要的精力分散。不要 仅仅为 了 财务 上的原因就分离对赞成分立的人而言，以下是一些有益的建议： 对“利润 ”要认真分析大多数赞成分立的公司认为营销部门分立后，可以成为一个独立的利润中心。 这样，就可以更加精确地追踪控制成本，并且可以进行价格转移。因此，产品提供者需要设定清晰的费用标准，明确原有营销模式的真实成本，并且与分立后的其他营销渠道做认真比较。但是在大多数分立的情况下，不能指望营销渠道谋取利润，只能靠它达到盈亏平衡点。也有少数人期望分立后的营销渠道能够赚取大量的利润，但是在于数位管理者访谈后，我们得出这其中有三个因素需要考虑，这些因素都与组织结构中的营销平台有密切关系。1封闭平台下的盈利这里需要考虑的风险因素就是所谓的账面转移，也就是产品部门的利润通过价格转移到了营销部门。这样公司就会要求营销系统必须带来利润，同 时在产品部门也要求获得预期的收益。那么营销系统的利润只能从产品部门来弥补了。如果营销系统通过提高产品价格来赚取利润，那么 产品部门就冒着失去市场份额的风险。否则，营销渠道只能削减对自己必要的资金投入，将减少的成本作为自己的利润了。这样会使营销渠道严重萎缩。2公开平台下的盈利公开平台下的运营会有更多的机会，对营销方面而言会有两大潜在的利润源泉，一个是产品渠道会带来利润，另外营销其他家的产品也可以带来利润。前者和上述的差不多，而后者意味着我们可以销售别的公司的产品。那么风险在哪里呢？风险并不是在于销售非本公司的产品，而是销售非本公司产品所得利润占比有多大。如果设定得太高，营销中心则会不得不对别家公司的产品投入更大的精力。有这样一个例子可以说明这个风险。在分立后，产品渠道希望自己公司的产品通过这种新型的公开平台可以在营销业绩中占到 70%的份额，但是由于赚取利 润的压力，自己公司产品的销售额只占到了总销售额的约 45%。这就引发了一个重要的问题：营销中心是一个真正意义上的利润中心还是一个服务中心。许多人认为美国很多独立的营销渠道都是利润中心，例如：及别 的一些经纪公司。但是这些公司都是独立的自营公司，而那些分立后的营销渠道在技术上并没有与原公司完全独立。3采用合适的评估办法。这个论点并不是反对业绩评估办法，而是要指出营业收入并不是最佳考核手段，因为它只关注当年的盈利能力，而没有关注长期的投资回报。例如：一个新招进来的大学生需要 5 年才能显示出他的价值。即使一个跳槽过来的有经验的代理人也不会立刻就会有多大的贡献。我们还可以选择更多的评价办法，经济附加值或者内部回报率都可以对业绩进行合理的衡量。这些评估办法都考虑到了由于招募和重大调整带来的业务上的下滑，同时还对未来的回报做出了分析。而年终收入评估办法不能对未来的效益做出预测。 集中焦点，但是也不要过了头营销渠道分立最主要的原因是出于财务上的考虑。但是这并不意味着财务目标是唯一的目标。在控制成本增加收入的努力同时，还要注意考虑其他需要达成的目标。例如：如果产品渠道和营销渠道发生了冲突导致销售下滑，成本控制就不会很有效。要清楚分立后 财务变 革的真正含 义对于那些完全分立出营销渠道并且独立组建的公司而言，与公众分享信息是一件非常重要的事情。上面我们已经谈过了盈利能力和误区，也提出了能够满足管理层衡量业绩时需采用的一些评估办法。对于一个实际上仍然是起着服务中心作用的分立后的营销渠道而言，我们不能指望它的盈利能力会有多强。但是目前寿险行业也存在着一些独立运作的营销渠道。这些独立的营销公司一个最重要的能力就是可以独立于原母公司之外发行股票。其中股票期权成为对激励代理人完成甚至超越目标的一个重要手段，促成个体的利益与营销公司的利益保持一致。另外，营销公司还拥有了优先取舍权，可以使管理层能够控制对外发行股票的规模。发行股票后，公司的目标就是是取得投资回报。在这点上，分立是非常成功的。公司从整体上看，不论是产品线还是营销线，比原来在业绩上都有大幅度地提升。股价上升是这一切的体现。但遗憾的是，事实不尽如此。很多利益群体并不看重经济附加值或者内部回报率这些长期回报指标，年底的收益才是最重要的。从这点看，情况并不乐观。分立还带来了一些意想不到的问题。评级中介机构认为分立出的营销渠道是整个企业的一个负债，而不是公司运营中的协助者。 这样，投资者对开放的平台也不是很看好。他们的逻辑跟着评级中介走。这样多方面的合力对公司股价有极不利的影响。如果公司是负债融资，那么还担着高昂的成本，因为债权人能够借债给可见风险高的项目，必然追求较高的回报率。最后，如果同业公司的费用率较高，那么保险公司的产品和同业产品比较就可能缺乏吸引力。很明显， 这些都是公司在采取这个行动前没有预计到的困难。分立后的关系管理很重要 分立营销渠道是一个复杂的过程，需要管理层对可能出现的问题保持相当的警觉。降低问题严重性的最好办法就是确保各方都要意识到正在发生的问题以及问题的原因。这事关沟通，并且引出了以下的几个问题： 和谁沟通？这个问题最简单的答案就是和所有人沟通。但是我们需要一个更明确的回答。在产品和营销渠道之间必需紧密沟通。两者的分离带来了实际运营和文化上的割断，有效的沟通可以弥补裂痕。产品部门需要及时了解产品的市场反馈，及时调整产品结构。同时营销渠道也需要向产品部门沟通产品调整的建议，这样产品部门就可以全力以赴满足营销渠道的要求。另外，在产品营销两大渠道和公司管理层之间必须要有一个垂直的沟通模式。是控股公司而不是什么别的部门有能力而且有责任将分立后的各个部门整合在一起。公司需要让各个部门了解分立后的产品和营销渠道在完成公司目标中的作用。公司就如同一个协调者，必须注意生产和营销渠道之间出现的冲突，如果有必要的话可以在解决冲突的过程中扮演一个仲裁者的角色。 沟通应该有多频繁呢？理想状态下，有必要的