纺织企业管理

纺织企业管理-正文纺织企业为实现生产、经营的各项目标，需合理地组织人员、设备、原材料、资金、技 术和信息，对采购、生产、直到销售的全过程进行计划、决策、组织、指挥、控制和协调， 纺织企业管理就在于实行这一切职能。纺织企业管理是随着大工业化纺织的兴起，在18 19世纪逐步形成的；其后，又随着纺织工业的工艺技术、经营规模、管理理论、管理手段 的发展而不断发展。纺织企业管理的特点 纺织企业管理具有现代加工工业（制造业） 企业管理的各种共同特征：企业内部高度集中的指挥系统；高度发展的 分工和协作；技术工作和经济工作的紧密结合；管理组织的多层次；产 品的品种、质量受到高度的重视。同时，纺织企业管理也具有许多本身 的特点。多工序、连续化的大量生产型 棉纺厂的传统工序有清棉、梳棉、 并条、粗纱、细纱、络筒、并线、拈线等。毛纺厂的工序则更多一些。 这一特点决定纺织企业需要高度重视前后工序生产作业的连续、均衡、 协调；需要及时检测、掌握半制品和成品的质量。多机台作业 大中型棉纺织厂的织造车间少则有几百台、多则有 10002000台织机；纺纱车间少则有近百台、多则有200300台细纱 机。这一特点决定了纺织企业设备维修和技术改造的任务非常繁重。劳动密集型 许多纺织企业生产过程中的手工操作比重很大。一 个纺织厂通常有几百至几千名职工。这一特点决定了纺织企业操作管理 的重要地位和人事、劳动、工资和生活福利工作的繁重性。轮班作业 纺织企业一般都采取每天23班作业制。这个特点 给纺织厂的日常生产管理带来一系列的问题：轮班管理、夜班生产和交 接班等。原料在生产成本中比重高 原料在毛、麻、丝纺织企业的成本中 所占比重较高，少则在 50以上，高的在 80以上。这一特点决定了 原料采购、储运、配用和工艺设计在纺织企业中的主要地位。产品品种、花色、款式变化快 纺织品的市场流行期短。这一特 点决定了纺织企业需要高度重视市场调研和产品设计。纺织企业管理就其内容、职能、目标、方法而言，在世界各国具有 许多共性，但在不同的社会制度下又各有不同的特性。现代中国纺织企业管理 中华人民共和国的纺织企业管理属于 社会主义类型。其指导原则、制度和方法是在批判继承纺织企业传统管 理方法的基础上，在社会主义时期的长期实践中，经过不断探索、总结 和创造逐步形成的。建国初期全国已有几百个纺织厂，基本上采用欧美、 日本纺织企业的一套管理方法。在社会主义时期经过筛选，批判地吸收 了其中有益的东西：重视生产与经营的结合；重视经济效益；讲求效率， 用人较少，等等。在19501952年国民经济恢复时期和19531957年 第一个五年计划时期，中国纺织工业广泛学习苏联经验。经过筛选，沿 用下来的企业管理经验主要是：健全的职能科室和车间、轮班、生产小 组管理；计划管理的一整套做法；以责任制为基础的管理制度；用编制 作业计划和加强生产调度的办法，搞好生产的均衡、协调；开展社会主 义劳动竞赛和合理化建议活动；强调劳动保护和安全生产，等等。中国 纺织企业在长期实践中，经过继承和借鉴逐渐形成了自己的一些特点。管理民主化 内容包括：职工代表大会制度；民主选举车间主任、 轮班工长和生产组长；在解决生产、经营、技术等重大问题时，广泛实 行干部、技术人员、工人三结合；生产小组设“五大员”管理考勤、核 算、质量、安全和生活。生产小组“五大员”制度最早就是在纺织系统 开始创立的。思想政治工作 中国纺织企业重视在职工中进行思想政治工作， 在企业中配备适当数量的政治工作人员。经常化的思想政治工作包括： 在职工中深入进行主人翁思想和以厂为家的教育；评选先进、模范人物 并给予表扬、奖励；对于涉及职工利益的重大改革先做深入细致的宣传 教育工作；关心职工及其家庭的生活问题。全部经济活动纳入计划轨道 企业编制年度、季度、月度以至每 周的生产计划，用以控制产量、质量、品种。企业的计划指标有三种类 型：指令性指标、指导性指标和分析性指标。指令性、指导性指标由主 管机关定期下达，作为衡量企业生产、经营、管理水平的主要依据。分 析性指标由企业根据经营管理的需要自行制定。自50 年代起，国家考 核纺织企业的指令性指标一直是：产量、品种、质量、消耗、劳动生产 率、成本、资金、利润等八项。80 年代起改为产量、品种、质量、利润 等四项，其余四项改为指导性指标。基础性技术管理工作 中国纺织企业高度重视基础性的技术管 理工作，尤其是设备维修、操作法和工艺管理,这三项工作常被称为“三 基工作”。早在50 年代,中国纺织工业部门总结先进工人的成功经验， 推广郝建秀细纱工作法、五一织布工作法、五三保全工作法等科学的操 作法；以后又先后总结和制订棉、毛、麻、丝纺织厂各个主要工序、工 种的操作法。在设备管理方面，实行纺、织、染各类设备的周期性预防 检修，以及从大修理、小修理到日常保养、揩车的一整套严密制度。在 工艺管理方面也有许多发展，例如强调对“工艺上车”的检查和“先锋 试验”（小批量试生产）制度等。纺织企业的组织和管理机构 企业组织形式 纺织企业根据 企业规模、生产工艺、产品结构、经营条件、机械化自动化水平、职工 队伍文化、技术素质等因素，可有不同的组织形式：纺织染整全能厂： 毛纺织、绢纺织工业通常采用这种组织形式。棉纺织工业仅少数厂采用。 纺织全能厂：棉纺织工业多采取这种组织形式。织染厂（织造与染 整的联合）：棉纺织行业生产漂布、色布、毛巾、被单等最终产品的企 业和丝织行业的许多工厂，常采取这种组织形式。单纺厂:棉纺织、毛 纺织工业的部分企业，尤其是生产针织毛巾等专用纱的工厂，多采取这 种组织形式。缫丝工厂也属于这种类型。单织厂：棉纺织工业生产色 织布和坯布的工厂，较多采取这种组织形式。独立染整厂：棉织物和 绸缎的印染加工，通常采取这种组织形式。针纤服装厂：生产针织内 衣、外衣的棉针织、毛针织、化纤针织工厂，通常采取这种组织形式。 这一类针织企业一般都是染纱、针织、服装加工三大工序的联合体。此外，棉纺织工业尚有织物生产-服装加工的联合、专业化的染纱 厂等。毛纺织工业尚有专业化的毛条厂、绒线厂、织物整理厂等。基本生产单位的设置 各国纺织公司或总厂通常有两种不同的 管理方法：公司一级管经营，工厂一级单纯管生产；或是公司和工厂两 级核算都是经营实体。至于纺织工厂内部，大中型纺织厂通常设置车间 作为基本生产单位，形成四个管理层次：厂部车间轮班生产小组。小型工厂，则一般只设厂部生产小组两个管理层次。车间的设置有两种不同的方式：工艺原则。例如大中型棉纺织厂 按工艺设置清花、前纺、后纺、准备、织造、整理等车间。其中又可分 为单工序车间和多工序车间；按工艺设置车间的优点是生产、技术管理 专门化；缺点是大型厂按这个原则设置车间，往往使后纺车间和织造车 间显得过于庞大，不便管理。产品原则。例如按细号（高支）纱、中 粗号（支）纱设置纺纱车间；按织物种类设置织造车间等。优点是前后工 序目标一致，便于协调，有利于经营；缺点是不利于管理干部和技术干 部的专业化。职能科室 各国的纺织企业差别很大。如日本的许多纺织工厂采 取职能制的做法：设纺纱工务课、织造工务课等，直接管理有关生产车 间。苏联和中国的许多纺织厂采取区域管理制与职能制相结合，而以区 域管理为主的做法：设前纺、后纺、准备、织造等车间。这两种管理体 制各有优缺点：前者管理效率较高,用人很省,但工作往往失之粗略；后 者有利于贯彻指挥一元化的原则，管理工作能够做得更为深、细，但管 理效率相对较低、用人较多。纺织企业的生产管理 企业生产管理指的是对企业生产活动的 计划、组织和控制。纺织企业的生产管理包括生产准备过程、基本生产 过程和辅助生产过程的管理。生产准备过程管理 基本环节是：对生产进度和产品数量、品种 的计划;产品设计和工艺设计;原材料、设备、劳动力、资金的安排和调 度。棉纺厂和毛纺厂尤其要注意棉花、羊毛的调度和搭配。染整工厂则 要特别注意产品花形设计和染化料准备。基本生产过程管理 基本要求是：保持生产过程的连续性，避 免停机损失。这个要求对于染整企业和缥丝企业尤为主要。保持生产 过程的协调。关键是解决好前后工序设备配置和工程能力的协调问题。 纺织企业的前纺生产能力应略大于后纺。针织印染等生产最终产品的企 业，则宜把后道工序的设备（如印花机等）稍留有余裕。这样，在原料、 产品、设备、技术、质量要求发生变化时，仍能保持生产过程的比例协 调关系。保持生产的均衡性，主要是编制好日历进度作业计划，加强 生产调度，做好半制品管理。在棉纺厂，从棉卷、生条、熟条到粗纱供 应，都要求均衡。此外，车间、轮班、生产小组的正常生产秩序，工艺设计的“上车” 和“先锋试验”，机器设备的预防性检修和日常保养,运转操作工人操 作规程和安全生产,劳动保护条例的贯彻执行，车间通风和温湿度管理， 半制品、成品的检验和次品责任分析，原始记录和核算工作等，也都属 于基本过程管理的内容。辅助生产过程管理 主要包括：纺纱设备的皮辊、皮圈的制做和 维护保养；织造设备的梭子、皮结、综框、综丝的整修；提花织物纹版 的制备；印染设备印花滚筒、印花圆网的制备和管理；针织设备的织针 整修等。纺织企业的技术管理 纺织企业的技术管理内容十分广泛，主要 包括：各种纺织新、老产品的设计试制和管理；工艺的制定和贯彻；工 艺装备的设计、制造和管理；各道工序纺织机械的安装和维修；质量管 理和质量检验；计量检定；技术情报；科学研究、技术革新等方面的组 织工作。其中，关键是工艺管理、设备管理、操作管理、原料管理、空 调管理等五项。社会主义纺织企业的技术管理工作遵循以下三个主要原则：贯彻 执行国家的技术政策；尊重科学，一切经过试验；贯彻群众路线， 加强集中领导。设备管理 纺织企业的主机、辅机和仪表，统称为纺织设备。设 备管理有两种形态：一是设备的物质运动形态，包括从设备的选购、进 厂验收、安装、调试、使用、维修、革新、改造等;一是设备的资金运 用形态,包括设备的最初投资,维修费用支出,折旧、更新、改造资金的 筹集、积累、支出等。但通常所说的设备管理，是指对设备物质运动形 态的管理。纺织设备的维修制度通常分为：大修理（大平车），一般是 几年进行一次。把机器设备的全部或大部拆卸，彻底清洁，全面检修， 使机器恢复原有性能；小修理（小平车），一般是几个月进行一次。把机 器设备的部分部件拆卸整修，使机器的主要机构、主要部件恢复原有性 能。日常检修（保养）分部分检修、专项检修和轮班运转时的检修。此外， 尚有按周期进行的揩车、加油等。纺织企业中一般有1/41/3的生产 人员从事设备保全保养和有关的机修工作，企业资金的 80与设备有 关。工艺管理 包含四个方面：日常生产的常规工艺设计：包括原 料搭配、工艺道数、工艺参数、半制品和成品质量的掌握范围等。日 常生产中工艺的严格执行和调整，包括试、化验工作,工艺变更的审批, 工艺“上车”的检查，“先锋试验”制度，工艺责任和工艺纪律等。 新产品开发的工艺设计，包括采用新原料、改变织物组织结构、进行深 度加工和提高加工精度等。结合设备改革的工艺设计，包括传统纺织 染设备的缩短工艺道数、提高工艺性能，以及突破传统工艺模式的新型 纺织染工艺的研究和实验等。操作管理 纺织企业运转操作工人一般占职工总数的6070%。 工人的操作技术和操作态度对于产量、质量和原料消耗都有很大影响。 纺织企业操作管理的基本环节是：操作规程的制订和执行；操作方法的 总结和提高；对运转工人的技术培训等。原料管理 包括原料检验，制订配棉、配毛方案等。 空调管理 包括温湿度调节，采暖通风、滤尘除尘等。 纺织企业的经营 经营的内容 纺织企业在经营上需要解决的 问题是：产品的适销对路和竞争能力。市场策略。从企业的实际条 件和市场状况出发作出判断：或是以大路货、物美价廉取胜，或是以产 品高档、名贵取胜，或是以产