【经管励志】麦肯锡组织咨询手册

组 织概述与基本框架工作手册 A本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问客户服务 培训所需的全部基本资料。 拿到本手册的McKinsey员工 必须确保本手册没有被复制 、散发或采取任何方式为第 三方所用（包括我们的客户 ）。在您离开McKinsey公司 时，有义务归还本文件。工作手册 A组织：基本框架概述新进顾问培训教程本教程致力于回答4个问题 第一部分 为什么助理顾问需要在每一个项目中都要考虑组织方面的问题？第二部分 我们用什么框架帮助我们的客户改进组织效率？第三部分 一个助理顾问在组织工作中应扮演什么角色？第四部分 助理顾问可以在什么地方发掘更多的问题？1、为什么组织同你的项目有关？2、组织的核心框架3、助理顾问在组织工作中的角色4、进一步的资源5、附录HPO告示7S 框架组织变革三角型驱动因素关键影响因素成功的战略高效的组织有效的营运3/4的战略失败是由于组织没有能力实施组织工作的重要性在提高发展的市场环境战略改变的节奏日益加快持续的竞争优势经常根植 于独特的组织能力发展的竞争对手许多企业掌握了制订战略 的能力驱动变革仍是“被忽视的 艺术”在组织事务 与变革管理 方面提供帮 助的要求增 加了资料来源：对公司20个MGM的调查 一些竞争对手有了品牌化的组织工具咨询公司 产品 客户举例 BCG 时基竞争 GE General Systems 流程再造 UPRR Booz Allen 持续改进 Exxon United Research 流程再造与简化 MobilDelta Point 转型性变革 SmithKline Beecham 麦肯锡的演变从 到 “答案”管理客户团队 小型的、以分析为中心的团队 平均每个客户团队3个人由高级顾问为CEO提供咨询 提供“答案并参与变革过程建立客户的能力 跨边界的高度互动的麦肯锡/客户团队 平均每个客户团队10个人为所有层次提供咨询与反馈 麦肯锡的演变 概念 良好的判断、敏锐 的洞察力、创造力 、对组织的深入了 解垃圾垃圾对客户的强烈 影响”进去垃圾，出来也是垃圾“组织实践框架检查清单审视、询问应用的实例1、为什么组织同你的项目有关？2、组织的核心框架3、助理顾问在组织工作中的角色4、进一步的资源5、附录HPO告示7S 框架组织变革三角型驱动因素核心框架 需要怎样的变革？客户应如何进行变革？组织绩效中存在什么 差距？变革的进程中包括哪 些阶段？我们如何为变革的进程创 造动力？组织绩效中存在什么 差距？存在哪些组织方面的挑战？¬ 高效能的组织来自于总裁 领导 远景 绩效简单 技能 人­ 7-S 框架战略战略价值观核心技能核心技能远景 组织结构员工管理系统领导风格赢的模式关键工作设计的杠杆® 变革板¯ 变革三角形议程/ 纲要设定方向 形成结构 自下而上的进行° 动力因素绩效管理沟通远景与领导组织的基 础设施解决问题 的流程人力发展¬ “高效能(绩优）公司（HPO）”的成功因素 需要怎样的变革？客户应如何进行变革 ？变革的进程中包 括哪些阶段？我们如何为变革 的进程创造动力 ？存在哪些组织方 面的挑战？由最高领导层驱动通过不懈地追求前瞻性的战略/ 远景来建立竞争激烈、以绩效驱动的环境 作为内驱力通过简化结构与核心流程来调 整以世界级技能为基础 通过完善的人力系统来激活组 织组织绩效中存在 什么差距？“绩优公司（HPO）”的成功因素 由最高领导层驱动通过不懈地追求前瞻性的战略/ 远景来建立竞争激烈、以绩效驱动的环境 作为内驱力所有关键领导者都有的极高 的绩效期望高要求、“非理性”的CEO有效的高层工作团队能够透彻了解业务的微观层 面执着地坚持简单的、清晰的 成功尺度 不仅仅是财务的由于“害怕失败”而不断追求更 高的效率野心勃勃的，如果不是雄心 壮志的话，很“极端”时刻不忘成为行业领袖坚定不移地追求赢利与增长核心业务矢志不渝的守卫者了解行业（群）是如何运作 的、顾客想要什么、竞争对 手会做什么 以及所有这些 可能如何变化紧张的，有时简直是受罪的 工作节奏；时刻保持警觉真正负起责任尤其是高 层积极从错误或低效中学习好的工作场所，但不是舒适 的处所绩效稍有滑落就会改变你的 职业生涯成员们感到身为成功企业的 一分子本身就是一种奖励“绩优公司（HPO）”的成功因素（续） 通过简化结构与核心流程来调 整以世界级技能为基础 通过完善的人力系统来激活组 织权威、责任、及绩效的 挑战的直接统一沟通渠道简单而有效整个公司个单位的内部 结构与关键管理流程相似关键人员工作检查尽量 减少安排关键管理流程日程 及经常性的沟通许多事都做得很好，但至 少有一种世界水平的功能性 技能支持其战略重视在运作中建设公司技 能in the way they run the place公司关键管理流程被看作 是真正的竞争优势CEO是首席人事官清晰地关注绩效与激励 成功的建立财富的长期计划 被认为很关键管理流程确保领导者时刻 注意下面2-3层中作出关键 贡献的人员CEO领导一年一度的员工 评审 最好的人/团队在最 关键/急需的工作中“人员素质”是最重要的“绩优公司（HPO）”的绩效与授权 关注绩效的、 自上而下驱动 的组织绩效驱动的、 授权的并自负 其责的组织等级制的、命 令与控制导向 的的、 “entitled”的组 织以行动为驱动 力的、承诺与 授权的组织HPOs 绩 效高平均低命令与控制承诺与授权管理途径变革路径 Emerson Pepsico Sonoco Sun Trust VF3M ge Hallmark Johnson& Johnson 许多高绩效公司正在走这条路大多数公司BP FP&L Wallace绩 效高平均低命令与控制承诺与授权管理路径沿着高绩效公司 的道路 未能成功贯彻绩 效伦理的公司所 经历的道路¬ 7-S 框架 需要怎样的变革？客户应如何进行变革 ？变革的进程中包 括哪些阶段？我们如何为变革 的进程创造动力 ？存在哪些组织方 面的挑战？组织绩效中存在 什么差距？组织结构员工管理系统领导风格赢的模式关键工作设计的杠杆战略战略价值观核心技能核心技能远景麦当劳赢利的模式战略战略价值观核心技能核心技能远景远景：成为世界 领先的连锁餐馆贯串业务所有方面 的质量控制卓越的选址不断开发新产品强有力的产品与麦 当劳形象推广质量 服务 清洁 价格便利高质量一致性家庭式的环境令人满意的价值改进组织绩效 战略战略共同价值观核心技能核心技能远景新的战略新的战略修改后的 价值观新的或新的或 更强的技能更强的技能改变远景定型的解冻不连贯性外部冲击新的竞争者 、经济新技术解除管制内部变化新的期望新的领导人重新定位后贯串所有人的重大变革关键工作 它们是什么？直接影响顾客价值 的岗位。典型的，如- 设计产品- 做产品- 卖产品必须掌握新技术的 位置它们在哪里？靠近一线对比分析关键工作：店经理、连锁零售商 因素 旧行为 新行为 时间运用把主要时间花在日常例行任务上 卡车卸货、货架码货、等等把更多的注意力放在培训/指导 、评估/试验定价、人员设置和货 架摆设上工作目标确保商店日常营运的顺利商店的赢利能力及新的便利战略 的实施关键技能具有职业道德的、尽责的基本的计算与写作技能原有的技能，再加上-对影响利润的因素有直觉- 领导质量 标杆任务完成情况财务绩效原有的标准加上格外重视- 顾客服务- 存货管理- 店貌时间运用比例的对比分析关键工作：地区营运经理 100%简短的供货合同招聘SM与药剂师训练 平衡存货根据电话信息行动盘存案头工作防火监控是否遵守 - 政策 - Planograms 回答调查 完成评价表 区域报告针对各市场区割设计产品 、服务、价格、及促销寻找新业务评估业务与顾客服务绩效 增加与SM及其助手的“一对 一”沟通、培训时间对顾客服务、存货管理等 作面对面的培训与激励鼓励SM（店长）创新通过文员支持，减少工 作任务通过文员支持，减少工 作任务目前的建议的麦当劳的组织设计杠杆