【管理精品】麦肯锡-中国企业如何改善业绩管理
中国企业如何改善业绩管理SOE020408BJ(GB)-workshop内容麦肯锡公司简介改善业绩管理的需要业绩管理概述业绩管理转型的实施方法2SOE020408BJ(GB)-workshop我们在大中华地区协助客户解决的典型人力资源管理问题了解组织中 人力资源方面的 差距 确定关键岗 位及职能、所需 素质、汇报结构 和成功标准 设计工作分 级标准设计薪酬体 系（如总体薪酬 水平，奖金水平 及奖金支付方案 ） 制定将工作 成效与关键业绩 指标、工作分级 及奖金挂钩的公 式确定招募起 点 确定目标要 求 确定人才来 源制定定性和 定量的业绩指标 制定业绩评 估流程 评估长处/不 足 确定发展需 求及支持组织和岗位设 计招聘评估 与发 展业 绩 与 奖 励吸引并 保留获 得长期 成功的 必需的 人才3SOE020408BJ(GB)-workshop内容麦肯锡公司简介改善业绩管理的需要业绩管理概述业绩管理转型的实施方法4SOE020408BJ(GB)-workshop中国企业在入世后面临许多人力资源方面的挑战和提高业绩的压 力政策开放的要求进一步的市场开放（如：行业准入 及定价的放开）要求从业者有更强的运 营技能要求企业改善业绩，如： 银行必须降低不良贷款以达 到上市标准 保险业要实施股份制改革 证券业要进一步规范化技术的要求从业者需要开发更好的IT系统，（ 如：利润率系统，MIS和业绩管理系统 ），来跟踪和管理总部和分公司的业 绩更激烈的竞争外企进入， 且更多的本地企 业获得从业执照 激烈的竞争 带来利润率的下 降和对人才的争 夺 对高价值客 户的竞争日益激 化（最富有的2% 的客户拥有50% 的银行存款）， 要求员工有更好 的技能和业绩客户的成熟客户对产 品、服务和渠 道的要求越来 越高 从业者需 要培训有素、 积极性高的员 工来服务客户中国的企业必须 改善业绩，提高 技能并更好地管 理人力资源资料来源: 麦肯锡分析5SOE020408BJ(GB)-workshop核心管理程序及核心经营程序是企业提高业绩的重要保证核心 经营程序某公司最高领导层战 略 规 划财 务 规 划组 织/ 人 力 资 源 规 划核心管理程序123业 绩 管 理4合理的组织结构固然十 分重要，但一个公司的 成功还取决于有效的管 理及经营程序支持，及 这些程序在组织结构上 的顺利执行 管理及经营程序 是公司管理活动及 经营活动的具体载 体，和对部门及个 人职责、行动的具 体定义 程序是将公司内 各部门、职能、及 个人联系在一起、 协调工作的纽带 程序是公司联结 市场、客户，进行 营销及销售活动的 载体，是建立市场 竞争力的基石新产品开 发流程大客户获 取流程客户关系 管理流程资料来源: 麦肯锡分析6SOE020408BJ(GB)-workshop管理程序之间相互密切联系公司战 略战略规划经营资本计 划业务系统业务系统 完成公 司经营 预算制定关 键业绩 指标制定资 本预算根据目 标评估 业绩经营计划业绩管理投资管理投资管理 流程流程资料来源: 麦肯锡分析7SOE020408BJ(GB)-workshop业绩管理是贯穿管理流程的核心设立年度业绩目标； 签定业绩合同个人业绩 目标与激 励机制挂 钩监控业绩 的达成确定与战略 规划一致的 关键业绩指 标进行严格客 观的业绩评 估战略规划程 序经营计划/预算程 序人力资源管理 程序基于对业 务单元深入 了解基础上 的战略看法业务单元经理与总裁之间签 订的对业绩负责的合同跨越组织 等级的、透 明的、公开 的业绩评估信息系统 及其他相关 责任部门对 业绩的监控 的支持对管 理层有 重大影 响并且 可行的 激励机 制资料来源: 麦肯锡分析8SOE020408BJ(GB)-workshop业绩管理的变革应与公司的战略及组织转型联系起来战 略 目 标 组 织 架 构 岗 位 定 义 业 绩 管 理阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资 源需求 决定企业组织和运作的设计 必须每年进行回顾和更新 要有战略规划，人力资源规划和预算规划的 流程支持企业的战略目标并随之进行调整 定义企业运作所需的功能单位和工作关系 决定岗位定义和业绩管理定义岗位、职责、任职资格以及业绩要 求 必须与战略目标和组织架构一致 必须每年进行回顾和更新 确定业绩指标并将之与薪酬挂钩 必须与战略目标和组织架构一致 必须每年进行回顾，更新并达成共识今天的重 点资料来源: 麦肯锡分析9SOE020408BJ(GB)-workshop内容麦肯锡公司简介改善业绩管理的需要业绩管理概述业绩管理转型的实施方法10SOE020408BJ(GB)-workshop业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模 式描述建立价值创造为核心的企业理 念 通过业绩管理程序，联结股东 回报与公司经营业绩清晰的业绩指标与挑战性目标 坦率的、公平的业绩审核及反 馈系统的计划，审核流程和会议 安排 与其它管理程序紧密相连，如 战略规划、经营计划、预算计划及 人力资源管理等清晰地将业绩表现与激励机制 薪酬相结合 保证个人业绩表现对个人有明 确的后果 为优秀人才提供市场薪酬水平设计原则以价 值为驱动业绩 透明性系统 化/机构 化以业 绩和激励 为导向目标：在全组织内建 立有效的以业 绩为驱动的经 营和管理资料来源: 麦肯锡分析11SOE020408BJ(GB)-workshop典范业绩管理流程有6个主要步骤工作输出 岗位职责说明 关键业绩指标 （KPI） 能力指标 挑战性目标 可行性分析 业绩合同 工作计划 评估最终报告 薪酬结构 薪酬水平2. 建立业绩指标3. 设定业绩目标4. 进行业绩审核5. 确定业绩评估 并与薪酬挂钩1. 进行诊断 宏观差距分 析 确定主要问 题 明确远大抱负和价 值驱动因素 制定岗位职责说明 建立设计原则 起草颁布并逐级落 实衡量标准 明确远大抱负 评估差距和可 行性 设定目标并签 署业绩合同 对工作计划取 得共识 进行透明的评估 与评级 将激励与业绩相 挂钩 确定激励/薪酬 水平 召开反馈会议理解当前的 业绩管理体 系根据最佳典 范作法确定 差距 业绩报告 工作计划 准备业绩报告 每季度审核业 绩，讨论差距 解决办法 制定修改工作 计划资料来源：麦肯锡分析www.aq800.com 人力资源共享库,发布1个下载即下载200个其他会员提供的 下载,完全免费!12SOE020408BJ(GB)-workshop第一步: 进行诊断工作输出2. 建立业绩指标3. 设定业绩目标4. 进行业绩审核5. 确定业绩评估 并与薪酬挂钩1. 进行诊断 宏观差距分 析 确定主要问 题1.A 理解当前 的业绩管 理体系1.B 根据最佳 典范作法 确定差距资料来源：麦肯锡分析13SOE020408BJ(GB)-workshop1.A 运用麦肯锡独有的“业绩理念”调查诊断现行业绩管理体系五项基本要素可供选择的管控与 激励“杠杆”“业 绩理 念” 的体 现+人 力 资 源 计 划/ 流 程财务 管控 与计 划/流 程营运 管控 与计 划/流 程协调与管控杠杆激励 机制机会价 值 观 与 信 念激励杠杆使命/抱负目标组织结构绩效反馈绩效奖惩 管理资料来源: 麦肯锡分析14SOE020408BJ(GB)-workshop业绩理念调查通过详细的步骤对业绩管理状况做出量化评估问卷 准备 准 备问 卷及 介绍 材料 确 定被 调查 和发 放方 式 业绩 理念介绍 研讨会问 卷填写 问 卷收集 数 据 收 集 数 据 录 入 及 计 算问卷 调查结果 分析 理 念现 状分 析 与 中外 领先 公司 对比 分析 高 层级 管理 访谈 完 成调 查， 汇报 分析 结果主 要 活 动高级 管理层 业绩理 念调查 结果分 析研讨 会1. 准备 2. 调查 访问3.分析 数据 4. 审阅详细的评 估与优先 排序后的 主要业绩 理念议题 列表业绩理念工作的程 序15SOE020408BJ(GB)-workshop主要的协调杠杆：财务控制和计划/ 流程 最高管理层将60%的时间用于制订 财务和战略计划 将对财务结果的极度关注作为最高 管理层推动业绩的主要手段 每个经营单位都设有严密的预算目 标，设定从下而上及从上而下的目 标，由高级管理人员进行审核 所有的高级经理每季收到每一个部 门的财务报表，内容包括新的订单 、销售、净收益等，并进行同级单 位之间的审核和互评主要的激励杠杆：价值观和信念 高层管理者将投入大量的时间和精力来创造 和宣传价值观。最高管理层身体力行，体现 公司的价值观， 强调对人品质要求以及赏罚 分明 高层管理者把价值观作为一个使公司上下统 一的工具 把是否遵守价值观作为个人评估的重要组 成部分 随着现实世界的改变，对核心价值观进行 调整。(例如，在九十年代早期是“建班子 、订战略、带队伍”，最近强调“亲情文 化”。)业绩反馈 高级经理根据财务指标的完成情 况和对总价值观的贯彻情况给下 属管理人员打分组织方式 职能形的组织结构，按业务划分 事业单位，仍有待一步改善目标 具体经营单位目标(包括市场份额 、赢利目标等)的制订都要同总目 标相一致，强调授权与责任，不 接受如“市场不好”这样的藉口使命/抱负 使命是：“追求技术及创新能力 ，领先市场、品牌、渠道“ - CEO业绩效果管理 年终考评时表扬”部门之星 ” 按透明业绩考核、公平淘汰 采行罚款、开除等措施五个必要条件业绩理念调查结构举例联想电脑+卓越良好普通奖励机制机会价值观 和信念协调和控制杠杆激励杠杆经营控制 和计划/流 程以人为核 心的管理 流程财务控制 和计划/流 程举例16SOE020408BJ(GB)-workshop业绩奖惩管理业绩理念五个要素两大杠杆使命/抱负目标组织结构业绩反馈人员管控财务管控薪酬激励价值观机会经营管控现状及 原因改进急 迫性改进举 措职能部门缺乏有效的KPI导致KPI系统不完整 未将KPI由业务单元推进到员工个体 KPI设定中存在一刀切，没有充分进行具体情 况具体设计KPI体系的不健全导致很难有效、公正的进行 业绩反馈 业绩反馈过程不透明，沟通和交流不够 业绩反馈不畅使得奖惩管理依据不足，激励 机制作用不够 业绩奖惩管理过程缺乏交流和公开大多数管理层重视营运和财务管控，对人力 资源管理重视不够 人才素质有待进一步提高 人才选拔机制不健全，不明确缺少一套合理、公正地 创造和分配发展机会 的机制 主营业务发展较慢，提供的机会有所减少 新兴业务创造的机会由于公开和交流不畅， 很难让员工及时了解进一步完善KPI系统完善与KPI配套的业绩评估流程在公司建立一套信息和管理的交流和公开机 制 进一步完善与业绩相挂钩的薪酬体系在公司各管理层大力加强人才选拔和发展意 识 设计公正合理的人才考核和选拔机制设计公正合理的人才考核和选拔机制急迫性 最高 急迫性 中等 急迫性 最低调查显 示需着 重改善 的领域示意性1.B 根据业绩理念调查的结果，确定业绩管理的主要问题17SOE020408BJ(GB)-workshop第二步: 建立业绩指标工作输出 岗位职责说明 关键业绩指标 （KPI） 能力指标2. 建立业绩指标3. 设定业绩目标4. 进行业绩审核5. 确定业绩评估 并与薪酬挂钩1. 进行诊断2A. 明确远大抱负和 价值驱动因素2B. 制定岗位职责说明2C. 建立设计原则2D. 起草颁布并逐级落实衡量标准资料来源：麦肯锡分析 18SOE020408BJ(GB)-workshop建立业绩指标包括以下几个步骤工作详细说明2B : 建立岗位定义 为关键岗位做工作 定义营 业 利 润股 东 权 益营
