财务共享财务职能转型分析
财务共享贮摘要:财务共享使得所有子公司都按照统一的标准工作流程来操作，在 工作效率方面能得到大幅提升，由于集中并在总部进行数据处理，能使整个集团 的业务数据不受子公司干扰，更加提高集团总部对子公司的管控能力。关键词:财务共享;职能转型财务共享中心，是把集团型企业的各个子公司会计核算中功能比较简单的 模块进行集中核算，各子公司的财务部不再承担该部份职能。通常意义上的财务 共享中心包括以下职能部门或小组:发票整理、扫描导入、单据审核、单据复核、 货款支付、应收应付、业务稽查、流程改进等小组。所有这些简单的财务职能集 中同一个部门操作管理，并且由稽业务查小组定期稽查，流程改善小组根据业务 运行过程中发现的问题随时加以改正或调整，最后形成完善统一的操作标准流程， 使得所有子公司都按照统一的标准工作流程来操作，在工作效率方面能得到大幅 提升，由于集中并在总部进行数据处理，能使整个集团的业务数据不受子公司十 扰，更加提高集团总部对子公司的管控能力。业务数据更加及时准确，同时在共 享平台上增加一些个性化的管理报表开发，供管理层参考并据此做出相应战略决 策。国内一些规模大的企业集团已经成立了财务共享服务中心，如中兴通讯、深 圳华为、阳光保险、平安集团、中国铁建、协鑫集团等。一、建设财务共享的意义财务共享是近几年开始出现并在特定集团性企业内得到应用的会计核算管 理方式。根据专业分析报告显示，实施财务共享服务的企业，在一定程度上能使 各子公司在业务流程的标准化、规范化方面更加同集团总部保持同步，业务处理 流程也是如此;另外减少或消除了重复的作业，极大地提升了效率，从而降低了 内部管理成本。财务共享平台对所有子公司都采用相同的标准作业流程，一方面 形成了集团总部统一的财务数据库，为业务财务、战略财务所需的数据提供了支 持。另一方面使得出纳、费用审核、会计档案等岗位专业人员集中办公，进行统 一培训，业务探讨，对多余的岗位进行调整转岗。二、H公司财务共享应用实践（一）财务共享建设可行性。H公司是国内一家大型机械制造集团，拥有20 多家全资或控股子公司，H公司在上世纪90年代后期成立，在发展过程中注重 财务管理模式的创新，完成SAP系统在集团内公司全覆盖。根据集团财务管理实 际并结合管理特点，2017年上半年财务总部开始研究如何建设财务共享中心， 以此来提升财务工作效率。经过调研，子公司重复性工作内容多、单据交易量比 较大，可以进行共享的标准化、流程化业务多，具备上线财务共享服务的可行性。 （二）财务共享体系设计。1.财务共享所处位置。按照财务共享在业务层级的划分， H公司财务管理主要分为三个层次:战略层次的财务、业务层次的财务、共享层 次的财务。战略层次财务是负责整个集团的财务总体战略制定，包括事前决策、 预测、投资、评价分析等;业务财务负责各公司的成本核算、经营分析等工作， 起到承上启下的作用，主要是为所在公司提供财务服务和管理支持。共享财务是 集团总部高质量、低成本地向内部各个业务单元或部门提供标准化的财务服务。 2.财务共享中心架构设置。财务共享中心隶属于财务副总直接管辖，从各公司抽 调有经验的财务人员或招聘一些应届生充实队伍。财务共享中心按中心工作流程 职责设置相应岗位:如扫描、审核、复核、支付、档案、稽查等。所有子公司的 基础业务审核都归财务共享中心处理。3.业务流程设计。线上业务流程的审批权 限与原来线下相同，财务共享服务中心的各类流程，分成资料收集流程、报销审 核流程、支付结算流程、档案管理流程、IT系统维护流程等。4.信息系统建设。 财务共享平台在智能财务共享平台体系下，重复和简单的业务审核、凭证制 作环节都由系统自动化实时完成，我们财务人员只需在各流程的过程环节做好管 控、监督流程执行即可，这使得业务财务人员从复杂重复的具体业务中脱离出来， 腾出更多时间放在管理会计等有价值的财务工作上。（2）业务模块费用管理、税 务申报、货款支付及资产管理四大模块利用原有SAP系统，在保持系统原有功能 不变的前提下，在几大平台之间开通相关功能实现单据的共享处理。（3）影像系 统影像管理系统为财务共享服务提供了强有力的支撑。影像系统在财务共享服务 系统中主要是解决票据实物流转中周转时间过长的问题（扫描后用电子票据替代 传统财务纸面化票据，后续再定期寄送到集团总部核对后再归档。系统之间的数 据实现自动传递，减少了纸质票据的传递次数数，降低了成本。）、原始凭证的 查阅、审批效率问题。（4）主要功能H公司财务共享平台已经建成了 6大系统:管 理报表系统、网络电子报销系统（含会计凭证自动生成功能，所有现金流出支出 均在系统中操作）、影像扫描、银企互联、出差商旅、资产管理统一了单据样式; 实现了几个便捷功能:全球在线影像审批、移动APP、微信审批、员工自助报销; 有多项支撑管理的能力，在费用分类方面实现点对点控制、为精细化费用核算分 摊提供数据支持、从不同方面不同多维度进行分析、应付款账龄及资金计划需求 分析。在商旅平台中，引入协议酒店及同东方航空合作，进一步降低了住宿成本 和国际机票价格。经过几个月运行，系统功能不断完善和优化，在运行中也逐渐 完善。5.系统运营设计。为使财务共享系统上线后运行更加顺利流畅，员工体验 感更强，财务共享中心及时组织相关人员对制度进行了制订，共新增制度30多 个（另外包括具体的业务操作细则40多项）;财务共享建立后，组织架构与公司财 务部大不相同，而共享服务的操作属于机械流程式操作，部份员工很难在在一个 岗位呆很长时间，因此需要研究制订财务人员轮岗办法。整体系统设计以一个中 心七个基本点为核心:形成以银企互联、专项核算、资产运营、税务管理、电子 影像、档案管理、商旅为核心部份构建成具有现代企业管理理念的财务共享服务 平台。在此基础上，再增加全面管理、管理会计报表等功能模块，从而形成一个 完整的财务共享管控服务平台。三、财务共享助力H公司财务会计转型财务共享推动企业财务从核算型向管理型转变，主要体现在以下几个方面：（一）整个集团在实行财务共享管理模式后，一开始就统一尺度标准对整个集团 业务流程进行事前规划，能够使各项业务在事前得到一定增强控制，而且通过现 代化的信息技术辅助手段和措施，能够使信息流程实现实时共享，使集团总部对 子公司的经营管理情况了解程序更加精细化，一有问题和偏离管理方向的事项能 够及时采取措施控制和预防风险的发生，强化集团总部风险控制能力。（二）集团 管理层或相关部门可通过财务共享信息化系统查看相应数据，数据信息传递渠道 更加实时、透明。（三）将各项业务流程进行整合、再造，集团各公司各种共性的 财务流程集中于同一地点和平台来完成操作，撤并子公司的重复部门机构，从而 提高整个集团运营效率和综合竞争力、在控制成本和信息处理等方面发挥着重要 的作用。（四）财务共享服务还可以帮助企业控制风险，帮助财务适应企业快速扩 张。财务共享服务涵盖范围广，可以形成一个大共享，帮助集团化公司财务人员 进行结构上的调整，对基础人员进行调整，把释放出来的财务人员放到管理上， 在人力资源上降低30%。(五)H公司财务共享服务中心在对子公司提供财务共享 服务的基础上，已尝试为成员企业提供商旅服务、滴滴出行、管理数据分析、开 票自动化、税务管理等财务共享增值服务。四、总结财务共享中心建设前期调研需充分，尽量考虑周全些，系统设计过程中要 充分体现用户体验感觉、融入操作方便性、快捷性的理念，测试时可选择业务流 程较全的子公司进行业务流测试，从中不断发现问题并加以改进，系统开发结束 后试用前期可选择1 2家公司进行试运行，争取通过这段时间在各个方面能加 以巩固并提高系统实用性。通过1年多财务共享的建设和应用结果来看，其在助 力财务会计转型方面发挥了重要作用，在辅助财务集中化管控和财务效率提升上 同样功不可没，是值得集团性公司去做的一件事情。参考文献：1 张庆龙.中国企业集团财务共享中心：案例启示与对策思考J.会计之 友，2015(22):2 7.2 唐勇.财务共享服务下传统财务人员的转型J.财会月刊，2015(19):1821.
