04.大华乳业业务战略咨询项目

大华乳业业务战略咨询项目项目背景：实践出真知战略规划，首先就是要求能够准确地研判行业未来的发展趋势，确保企业在未来能够建立竞争优势；其次是要求能够为企业找到正确的实施路径和手段，确保战略目标的实现。而既能够准确指出未来发展方向，又能够提出优秀的实施手段的战略规划并不多见，大华乳业战略咨询项目就是其中的一个，而且战略规划的强大力量在项目结束后的两个月就得到了体现，方向和手段的正确性都凭借预设好的方式得到了最好的验证。 早晨7点30分吃早饭的时候，已经跟随项目组数次走访过市场的大华乳业管理人员知道，一定要多吃一点，因为什么时候在什么地方才能吃到午饭根本就不可能预测。早晨8点，项目组和大华乳业工作组组成的联合工作组已经在酒店大堂集合，租用的商务车也已发动，在西海省的第四天市场实地调研就要开始了。这已经是项目组第二次来到西海，和两个月前的突访不同，这次是将西海省作为大华乳业的重点市场而进行的一次深度市场终端调查。这次市场终端调查的主要目的是走访西海省的各级市场终端，了解其实际发展状况，包括大华乳业在各地市场和不同终端的表现以及竞品的终端表现，以结合其他市场的调查找到大华乳业的终端建设方案。为了了解到大华乳业真实的市场表现，工作组的具体行程不仅大华总部不知道，就连大华乳业西海省分公司、西海省各级经销商也不知道。今天，工作组将在河阳地区继续走访市场。 由于前一天在从海阳赶到河阳的路上，已经在河阳地区的方城县和河 阳市里走访了终端，大华乳业的终端表现令人堪忧，所以对于今天的市场调查，大家都做好了思想准备。商务车径直开出了河阳市，向东奔向所属的镇平和内乡两县。开进镇平县境内后，见到一条岔路通向其下属的一个镇，于是项目组要求开到那个镇去看看。这是这次西海市场考察最艰难的一个镇，由于道路状况太差，坐在商务车后排的大华乳业管理人员实在难以忍受颠簸，决定和司机轮换开车，在一路颠簸后终于进入了这个镇的镇中心。接着工作组便分头走访不同规模的销售终端，观察竞品的终端选择和终端管理水平，和小店老板攀谈当地居民对奶粉品牌的消费倾 向，了解对大华乳业产品的认知，和镇里的大超市老板商谈进店成本等。 在基本上把这个镇走了个遍之后，工作组又原路返回，踏上其他县镇的走访之途。大华乳业的管理人员说，大华的高管历史上从来没有像项目组一样如此深入地走访过市场，并半开玩笑地说大华的西海省区经理都没有我们了解西海省的市场。两天后，联合工作组将在河阳和大华乳业总经理汇合，一起北上白河市场走访 在项目结束的时候，已经为大华乳业制定了合理而有效的市场终端建设方案，而前期的市场实地调查成为制定这些方案的最重要的依据之一。实践出真知，大华乳业管理咨询项目再一次证明了这句至理名言的威力。 第11章 找寻辉煌的基因第1节 在困境中寻求变革，大华乳业的关键决策大华乳业作为新中国第一批乳制品生产企业，从20世纪60年代初建厂至今，由一个单一的奶粉生产厂发展成为一家大型的国有控股乳品集团，生产的产品涵盖奶粉、液态奶、豆粉、米粉等乳制品及其他食品。经历了中国乳品市场40余年发展与变迁的大华乳业也历经了辉煌与困境，其发展历程大体可以分为三个大的阶段。 第一阶段（20世纪60年代-70年代末）,作为农场“副业”的奶牛饲养及乳品加工工厂。初期，清江开发集团从外地引进数百头奶牛，开始在部分农场进行饲养。由于清江省得天独厚的地理环境和当时先进的饲养技术，奶牛饲养很快得到了良好的发展，而随着奶量的不断增大先后在清江省的很多农场都建立了小型的奶粉厂。 第二阶段（20世纪80年代初-20世纪末）,以创新经营为核心的市场发展。从1978年改革初期起，清江省的优秀奶粉生产厂就凭借其过硬的产品质量开始了全国市场的开拓。从1980年就开始通过广告进行宣传。在80年代连续获得全国质量最高奖的基础上市场不断扩大，90年代初就已经将广告做到了中央电视台，而当时全国的绝大部分企业还在进行简单的生产和销售。到了1996年，清江开发集团以其优秀奶粉厂为核心整合下属的奶粉生产企业，成立了乳品集团公司，进一步加强生产和市场能力，到2000年又组建了乳业股份有限公司并成立液态奶生产公司，这标志着大华 已发展成为综合性乳品企业。在这个阶段，产品创新（如配方奶粉）和营销创新（如导购员的引入）成为了企业发展的主导因素。 第三阶段（2001-2006年）,扩张的失败和竞争优势的丧失。从2001年起，大华乳业准确地发现了中国未来液态奶市场的大好发展机会，开始进行全国市场和产能的布局。但是，由于缺乏有效的实施规划和相应的资源与能力的协同，液态奶的扩张遭遇重创，被迫放弃了在全国各地的大部分生产基地。大肆扩张耗费了大华乳业大量的财务资源，迫使大华乳业于2005年开始和香港特别行政区的大型食品企业进行合资，获得了一定的资金支持。在这个时期，传统优势的奶粉业务也出现较大问题，产品的优势和市场份额逐渐缩小，而合资方先后派遣的管理团队并没有能够扭转经营的颜势，到了2006年，小包奶粉的经营甚至出现亏损，奶粉市场运作出现重大困难。 在这个关键时刻，合资方同意退出对企业的管理，清江开发集团果断地将一位善于带领企业走出困境的管理者王强调入大华乳业担任总经理。 王强总经理首先迅速对总部进行了人员调整，精简了总部机关和销售团队，使得大华乳业总部的工作效率明显提高。但是，王总敏感地发现大华乳业的经营困境不仅仅来源于脾肿的团队，更为重要的是大华乳业已经失去了发展的方向和动力，成为一艘在竞争漩涡中不断下沉的轮船，因此果断地决定请为大华乳业提供战略咨询服务。 第2节 大华，是否还有机会从2007年1月开始，项目组进驻大华乳业，为大华乳业提供为期三个 月的管理咨询服务。如何在竞争激烈的乳品行业为业绩不断下滑的大华乳业提供正确的公司战略，是项目组面临的巨大挑战。 从2001年到2006年，中国乳业发生了翻天覆地的变化，不仅出现了伊利、蒙牛这样有着200亿元销售规模的乳业巨头，还出现了诸如圣元、飞鹤等快速成长的乳品生产企业。（见图11-1) 大华乳业在这个时期却在后退，销售额增长缓慢甚至出现下滑，企业维持在微利经营的水平，和领先的乳品企业的差距越来越大。企业的停滞不前不仅让企业的各级员工感到前途渺茫，也让大小股东感到危机重重，甚至有人认为，大华乳业会在23年内成为乳业巨头整合的对象。项目组面临的第一个问题就是：中国的乳品市场还有没有大华乳业的机会？要全面理解大华乳业是否还有机会崛起，就必须对促进中国乳品市场和企业快速发展的外部因素有一个客观的理解。 首先，从需求水平来看，中国的乳品市场还会继续成长。历史数据表 明，人口与乳制品的消费量成正相关，而中国人口总量在未来相当长时间内还将保持增长态势，因此乳制品市场也会继续保持增长的格局。（见图11-2) 其次，从人均乳制品消费量来看，中国的乳制品市场还有较大的发展空间。虽然东方人对乳品的消费量不如西方人，但中国的人均乳品消费量还远远落后于与我们的生活方式相近的亚洲国家，乳品市场还有很大的增长潜力。中国的人均乳品消费量不到世界人均水平的20%,为日本的1/4略强。随着中国人均收入的增加和消费能力的提高，国人对乳制品的消费将进一步扩大。（见图11-3) 最后，随着中国经济的发展和社会的进步，乳制品市场结构也在悄然发生变化。以酸奶为例，美国和中国的历史数据都说明人口素质的提高特别是接受高等教育的人口的增加与酸奶的消费有很强的正相关性。可以预见，随着中国社会的进步，乳制品的市场格局也会发生相应的变化。（见图11-4) 因此，从需求角度考虑，项目组认为中国乳品市场规模还将进一步扩大，每个乳品企业的规模都有进一步扩张的可能性。 同时，对于液态奶市场和奶粉市场而言，大华乳业的市场机会也不一样。液态奶市场已经出现寡头垄断格局，蒙牛、伊利两大乳业集团占据了液态奶市场50%以上的市场份额，但是从利润率下降的事实可以判断市场分割已经基本结束，行业领袖不会轻易地发动大规模、大范围的竞争攻势。在婴儿奶粉市场，虽然行业前10名的企业也占据了近88%的市场份额，但是由于奶粉涨价产生的高额利润仍然会吸引部分企业采取进攻性的竞争策略，以获取更大的市场份额。面对乳品市场的竞争格局，大华乳业必须在液态奶上采取更加差异化的竞争手段，在奶粉上则采取更加积极有效的进攻性策略。 第3节 大华战略源于项目组对中国乳业发展方向的关键判断项目组经过分析认为，尽管大华乳业已经被乳业第一集团企业抛得很远，甚至在第二集团中也排名靠后，但是却很有可能凭借中国乳业的下一次洗牌而重振辉煌。从2000年后中国乳业的发展来看，由于UHT技术以及低价奶粉被淘汰导致的中国乳业的高速成长阶段已经完结，乳业市场正逐步地从成长期步入成熟期，乳业的数量级重组（大鱼吃小鱼）暂时宣告结束，市场竞争渐趋均衡态势，也就给了经过数量级洗牌生存下来的大华乳业一个喘息和厉兵秣马的机会（见图11-5)。项目组认为，中国乳业的下一次行业洗牌将不再是数量级洗牌，即大鱼吃小鱼，而是质量性重组，即好鱼吃差鱼，这一认识成为制定大华乳业发展战略的关键。 第一，乳业和普通的食品行业不一样，奶是人出生后赖以生存的必需品，因此人类对乳制品有着比普通食品更加严格的质量要求。国内外很多大型的乳品公司因为乳品质量问题顷刻间倒闭或遭受重创的例子比比皆是，如日本的雪印。 第二，中国乳品的质量与国外相比还有较大的距离。以原料奶为例，中国对原料奶理化指标的要求较欧美、日本就低了很多，如在中国小于500000/ml的菌落水平就已经是一级原料奶了，而欧盟则要求必须低于200000/ml的菌落数水平。对奶粉成品的质量要求差距也很大。同时，UHT灭菌奶只是解决了“温饱”问题，也就是说UHT灭菌技术只是满足了让更多的人喝上奶的问题，但是相比国外以巴氏奶（低温灭菌奶）为主的消费结构还有很大的距离。客观上说，质量上的大发展将是一个必然的趋势。 第三，项目组敏锐地发现，中国的液态奶市场和奶粉市场在2000年后的发展并不是基于质量的发展，这表现在两方面。一方面，液态奶市场的大发展从根本上来说是由技术推动的数量级增长，即UHT(超高温灭菌奶）的技术升级完全改变了消费者对液态奶的消费方式，市场的地理范围 由于技术的升级而被大大地扩大，而消费的周期也由于技术的升级被大大地延长，从而使得液态奶的需求规模被放大。蒙牛、伊利等企业正是抓住了这样的一个市场机会，通过成功的市场运作成为了中国乳品行业的领导企业，建立了他们在液态奶市场上的绝对优势。另一方面，奶粉市场的大发展更多的是由价格推动的。2004年阜阳奶粉事件造成的直接后果就是国产低价奶粉以及地区小厂被清除出奶粉市场，进口和国产高价奶粉开始进入了长达三年的涨价周期。消费者开始“只选贵的不选对的”，进口奶粉在城市市场的份额迅速扩大。伴随着奶粉的涨价产生了对奶粉利润的再分配，如奶粉厂商通过大额买赠促销形式吸引消费者购买其产品，在婴儿奶粉竞争白热化的时候甚至出现了为了获取赠品而买奶粉的情况。由于婴儿的出生数量相对稳定，因此婴儿奶粉的市场增长主要来源于产品价格的上涨和低价婴儿奶粉市场的萎缩。当然，价格的差异也可以反映产品质量的差异，但是由于阜阳奶粉事件暴露出的是假奶粉的问题，消费者对奶粉的质量并没有形成真实的认识。因此，可以说中国乳品市场的发展仍然停留在数量级的增长上。面对2000年后高速增长的市场需求，各大乳品企业在面对规模不断扩张的市场时几乎都把所有的资源放在了市场拓展上，乳品质量问题成为了一颗随时可能爆炸的定时炸弹。项目组断定中国乳业的前几名随时可能倒下！ 正是基于对乳品需求的理解、对中国乳业现状的基本判断以及对未来发展方向的预测，项目组坚定认为对于错过了需求高速增长期的大华乳业来说，基本已经丧失了依靠简单的市场扩张追赶乳业第一集团的机会，而真正的机会来自于中国乳业未来的质量洗牌。 第4节 机会只会给有准备的人当一个企业快速成长的时候，企业的领导和员工往往就容易目空一切，看不到自