新版企业改革作为再造企业文化切入点(1)汇编

新版企业改革作为再造企业文化切入点(1)汇编 一、落后的 企业文化阻碍企业改革 从202x年以来，该公司改革的内容多、任务重、范围广、难度大，而且相互关联、相互交叉，其中对多年巨额亏损的非核心装置实行关停退出、改制分流；取消处级、科级领导干部行政级别，精简机构和人员，实行竞聘上岗；辅业改制，富余人员分流；按市场化要求定员定编，按劳动力市场价位进行（本文来自博锐邓正红专栏）分配制度改革等改革举措，由于涉及干部职工的切身利益，因而倍受关注。要保证各项改革举措的稳步推进，要把必须保持思想的高度统一，必须以强有力的 企业文化为保证。 对该公司来说，传统的落后的 企业文化如果不及时变革，将会给企业改革的推进带来巨大阻力。但是，再造 企业文化决非易事，因为观念、 习惯、思维定势的影响根深蒂固。该公司传统 企业文化之所以不适应企业改革的新形势，主要呈现以下特征： 一是思想分散。该公司属下的原来几家企业取消建制后，不少员工仍然按照原来所在企业的文化 习惯、行为和习俗寻找自己的精神归属，思想难以顺应体制融合而统一，对改革中逐渐显现的主流文化难以认同。 二是理念模糊。以前，该公司没有形成自己的核心理念，再加上计划经济模式下的思维定势和 习惯，导致该公司机构人员多，社会负担重，成本费用高，劳动生产率低下，核心业务不突出，主业不精干，不少员工固步自封、不思进取、按部就班，这种文化状况很难为企业的生存与发展提供精神支柱。 三是形象分割。以前该公司属下的（本文来自博锐邓正红专栏）单位都具有法人资格，经过多年的经营，各自为政、条块分割思想和“诸侯”意识比较浓厚，在形象宣传和企业标识方面难以统一起来。 企业改革的重点就是将（本文来自博锐邓正红专栏）有碍企业效能、效率提高，难以适应企业长久生存和发展的思想、行为和 习惯，通过管理变革，创新组织形式、管理程序和制度规范，使企业在 市场竞争中充满活力。 二、将企业改革作为再造 企业文化的切入点 企业文化学认为， 企业文化再造是指由 企业文化特质改变所引起的 企业文化整体结构的变化。它是 企业文化运动的必然趋势和企业生存发展的必然要求。 推进 企业文化建设，进行 企业文化的微观再造和重塑，必须选准启动时机。该公司通过深刻剖析对 企业文化现状，把企业内部的融合重组和制度的重大创新作为再造 企业文化的切入点。广泛地吸取异质文化的精华（本文来自博锐邓正红专栏），并且根据客观形势的变化不失时机地推动 企业文化的变革与发展。该公司领导一再强调，尤其是目前，随着社会变革和经济体制改革的转型、企业改革的深化， 国有企业的内部环境和外部环境都发生了巨大的变化， 企业文化表现出明显的冲突，要抓住这一良好的契机积极进行 企业文化的整合甚至变革，以推动 企业文化的进步。 为什么要将企业改革作为该公司再造 企业文化的切入点？由于企业改革是一场先进生产力的实践，企业改革中蕴含着许多新的理念、新的思想和新的思维，如果企业能够把握改革契机，从改革中及时总结提炼出先进（本文来自博锐邓正红专栏）的治企理念作为再造 企业文化的指导思想，就会加速该公司新的 企业文化的形成，并能使新的 企业文化得到广大员工充分认知和认同。另一方面，妨碍企业改革的最大阻力往往来自于企业中已有的陈旧观念和不良 习惯，如果此时不失时机地启动 企业文化再造，用先进的文化理念和行为准则指导员工支持改革、参与改革，就能化解落后思想，纠正不良 习惯，就能变阻力为推力，变压力为动力，为企业改革的顺利推进做好铺垫。 该公司领导层充分认识到，多年来，企业积贫积弱积矛盾，不改革，企业将面临死亡危机。 支撑该公司新的 企业文化的核心理念就是“居危思进，超越自我”。“居危思进”的本质在于，危机总是与企业如影相随。正视危机，就有化解危机，战胜困难的动力。有危机感，才能时刻保持 创业的激情，时刻保持勇于（本文来自博锐邓正红专栏）进取的精神状态，才能变危机为生机，变危机为良机。“超越自我”的本质在于，不断地否定自我，才有新的跨越。挑战自我，挑战极限，不断向标杆学习，向标杆看齐，就能比自己的过去做得更好。 三、全面部署，有条不紊地推进 企业文化再造 自202x年以来，该公司启动了 企业文化再造工作，在继承过去优良传统的基础上，结合生产经营和改革发展的新要求，总结提炼出了“居危思进、超越自我”的核心理念和“本色做人、出色做事”的核心行为准则，并举行（本文来自博锐邓正红专栏）了 企业文化导入仪式。通过开展一系列扎实有效的 企业文化建设工作，该公司新的 企业文化得到了干部职工的认同，该公司的理念、行为准则正逐步深入人心，为增强企业素质、重塑该公司形象、提升该公司的 核心竞争力起到了较好的促进作用。 一是加强组织领导，建立工作机制。适应建设统一的 企业文化的要求，组建了 企业文化建设的组织机构 企业文化建设指导委员会。（本文来自博锐邓正红专栏）按照 企业文化子系统的专业要求，成立了现场、质量、安全、营销等四个 企业文化子系统建设指导小组。同时明确了四个 企业文化子系统建设指导小组的主要职责。 二是明确目标，科学规划。该公司围绕“做精做强，领先同行”的奋斗目标，紧扣“危机•标杆”主题，努力建设整体统一、全面开放、强调全局、着眼长远、与时俱进、提升形象的具有该公司特色的 企业文化，制定了202x202x年 企业文化建设指导意见和202x202x年 企业文化子系统建设规划。对该公司三年的 企业文化建设作了详细规划，明确规定202x年为 企业文化启动年，（本文来自博锐邓正红专栏）202x年为 企业文化推广年，202x年为 企业文化提升年。确定了 企业文化子系统的核心管理体系，即安全文化的核心体系为HSE管理体系、质量文化的核心体系为ISO9000管理体系、现场文化的核心体系为5S管理体系、营销文化的核心体系为CS管理体系。 三是以 企业文化为主题，开展教育活动。202x年该公司以核心理念为主题，开展了“居危思进、超越自我”主题教育活动，告诉职工该公司在生存和发展上仍有许多“怎么办”的问题需要我们去深入思考，寻求对策，要求（本文来自博锐邓正红专栏）每一名干部职工都不能满足现状，满足自我，工作上要有标杆意识，向先进看齐，思想上要敢于冲破陈旧观念的束缚，敢于挑战自我，随时都要保持积极进取的精神状态。202x年该公司以核心行为准则为主题，开展了“本色做人、出色做事”为主题教育活动，在全公司先后组织了形势任务、“本色做人，出色做事” （本文来自博锐邓正红专栏）先进事迹巡回报告会，开展了先进典型评选活动，激发职工 责任感和使命感，努力营造崇尚先进、学赶先进、昂扬向上、争创一流的良好氛围，使“本色做人、出色做事”的良好风尚在该公司内部逐步形成。202x年该公司以团队行为规范为主题，开展“我与企业一起成长”主题教育活动，通过“四看”，即看企业变化、看岗位变化、看员工变化、看观念变化，“四讲”即讲个人和企业的成长关系，讲 企业文化与 企业目标的关系，讲团队 执行力与员工 执行力的关系，讲个人成就与企业成就的关系，深化员工对 企业文化理念的理解，从而与企业共命运，共同创造企业和员工美好未来。 四是着力基层实践，提升该公司整体 执行力。企业经营要想成功，科学、民主的决策与有成效的 执行力缺一不可。如果企业只有好的决策，但缺少 执行力（本文来自博锐邓正红专栏）最终只能是纸上谈兵，注定是要失败的。当今世界 市场竞争日益激烈，在大多数情况下，企业与 竞争对手的差别就在于双方的执行能力。有关调查表明：企业的成功，20%靠策略，60%靠企业各层 管理者的 执行力。当前该公司正处于（本文来自博锐邓正红专栏）改革发展的关键时期，只有提升 执行力，才能把企业做精做强做出特色，实现可持续、又快又好的发展。202x年该公司举办提升 执行力经验交流会，不但让公司理念深入人心，同时将主要理念和行为准则转化为职工的具体行为，实现了 企业文化“内化于心”和“外化于行”，使干部职工在高度认同中形成共识，在共识中真 诚信奉，在生产 经营管理实践中转化为干好岗位工作的实际行动