从技术专家走向管理者
从技术专家走向管理者From Technical Experts To People Managers2实现转换技术专家需要从角色转换、心态转换、立场转换、思维转换和能力转换五个角度入手，才能成为具备全面管理能力的卓越管理者。管理能力管理角色管理立场管理心态管理思维3一、 角色认知二、 管理基础四、 管理控制三、 打开新局面四个方面的内容能力提升的目标¬ 完成从技术专家到管理者的角色认知¬ 形成管理者必须具备的管理思维¬ 掌握工作安排和任务分配的技巧¬ 突破从技术专家到管理者的发展瓶颈¬ 在团队内建立起融洽的人际关系，营造优良的工作环境4一、 角色认知特征，逻辑，转变，角色四类典型的技术型管理者6保守型英雄型放任型四类典型高压型技术型管理者的四个特征碰到技术难题会迎难而上，碰到人的难题就有畏难情绪；考虑问题非对即错、非黑即白，不会变通；不会创造环境和改变环境，只是被动适应环境；不愿意放弃手艺，痴迷于技术，以防“管理失业”。78价值逻辑：价值观，不漂移情感逻辑：重理性，控情绪工作逻辑：先工作，后生活管理逻辑：法在前，情在后四个正确逻辑9从技术专家到管理者的九个转变1、自己做事一起做事2、个人能力集体力量3、个人成就团队成功4、事务管理管人理事5、发现问题解决问题6、外方内方外圆内方7、技术能力管理能力8、埋头苦干精明强干9、局部思维全局意识管理者的七个关键角色u部门首脑（Team Leader）u人力资源经理（HR manger）u教练（Coach）u职业导师（Mentor）u救火队员（Fireman）u保姆（Babysitter）u牧师（Priest）1011Tom的烦恼认识Tom的人都知道，他是一位乐天派的好人，经常看到他总是笑口常开，好象生活没有任何烦恼似的。同时在工作上也是敬业乐群、努力认真。吕力最近发现Tom变了，以往的笑容难以再见，取代的是忧容满面、心事重重的样子。身为他的至交好友，吕力找上Tom，想了解为何如此？Tom刚开始不愿多谈，在吕力的一再询问下，他终于开口：上个月公司因为我表现不错，升任我做经理，我当然欣然接受，也感到光荣。但没想到这才是恶梦的开始。平时无话不说的伙伴，不知不觉中好像有了距离；以前老总很欣赏我的工作表现，但现在责难却比赞赏来的多，工作压力更是大；过去我做好自己的工作，按时上下班，轻松自在，现在每天要担心有没有人迟到、请假，阿山是不是在偷懒、新来的小源会不会操作机具、年轻气盛的小王会不会又和别人闹意见、小丽昨天和男朋友吵架，今天情绪又不好等等问题，同时还要随时注意工作进度与质量。就算下了班回家，脑子里还是充满这些事，唉！你说我还能笑得出来吗？我该怎么办呢？Tom最大的问题在哪里？Tom应该怎么办？二、 管理基础系统，立场，职责，心态，原则13公司经营系统供应商人力资 源部门研究开 发部门财务 部门制造部门原材料仓储运 输部门外部市场营销/销售资金技术人力资源新产品设计新产品概念预算产品产品订单销售收入促销引导14公司管理系统企业使命企业战略环境分析： 竞争分析；识别不确定性项目计划工作计划分工协作系统组织功能部门匹配部门岗 位职责关键 流程流程再造招聘需求对 人 的 管 理了解人知道在哪干 什么？ 知道为什么 干？激励多渠道激励 计划性领导转换角色 合理用权 服从与追随选择控制点推动计划实施信息系统15经营目标与管理目标经营目标如销售额、利润、应收帐款、费用率、市场占有率、相对市场占有率、客户满意度等管理目标如骨干人才流失率、员工满意度、人才储备率、人均效能、培训完成率等16 Incent right talent depth/breadth for the business Recognize and retain key talents正确的人员正确的架构正确的程序 Attract and retain key talent More transparent and reliable career flow management 正确的奖励正确的决策正确的信息六个正确哪些改进可以使奖励对人更有意义？需要改变哪些工作关系，使正确的人在一起有效合作？工作程序方面需做哪些改进以增加工作效率？选择正确的时机做出正确决定，这方面可做哪些改进？人们如何更快，更准确得到自己所需信息？哪些人员需要何种新技能、知识、经验和鼓励以增加他们的工作效能？17组织有效运作的四项基本原则Ø 指挥系统的统一性原则Ø 控制幅度适中原则Ø 正确职务认知原则Ø 有效授权原则18管理过程的展开制订目标形成共鸣制订计划推进业务业绩评估19管理者的立场与职责ì 确定工作目标与期望；ì 培育与激励下属；ì 进行工作上的改善与改革；ì 与其它部门保持经常沟通和协调；ì 报告工作的进展情况，使上级能及时掌握情况；ì 建立使下属能自我提升并能产生工作意愿的工作环境。20使命感1信心决心2突破现状3责任意识4效能意识5成本意识6原则意识7积极向前作为的问题意识管理思维管理效果管理者的七种基本心态21如何改变我们的心态心态垃圾箱抱怨、借口、恐惧、懒惰、嫉妒、虚荣、急躁、自负、自卑、贪婪、自私、22管理者的七盏职场明灯兴趣态度目标行动能力方法环境23管理者的七项工作原则 请示工作说方案 汇报工作说结果 总结工作说流程 布置工作说标准 关心下级问过程 交接工作讲道德 回忆工作说感受三 打开新局面管理无定论，适合的，就是最好的！25思维路径图专业思维领导思维人际思维管理思维执行思维战略思维创新思维法律思维经济思维26辨识沟通障碍27辨识沟通障碍2. 发送障碍Ø 渠道不当Ø 语言难懂Ø 知识不足Ø 技能缺陷Ø 想当然Ø 角色转换Ø 态度心态3.接收障碍Ø 环境干扰Ø 身体不适Ø 情绪波动Ø 性格障碍Ø 文化背景Ø 好面子Ø 地位影响1.信息障碍 Ø 信息过量 Ø 信息杂乱 Ø 信息模糊4.接受障碍 Ø 成见偏见 Ø 价值判断 Ø 人际冲突28制定沟通计划序号沟通内容沟通目标沟通渠道可能障碍技巧运用优先级别1234567829如何让别人更喜欢我ª 真诚地关心他人；ª 经常微笑；ª 记住，姓名对任何人而言，都是最悦耳的声音；ª 聆听。鼓励别人多谈自己的事；ª 谈论他人感兴趣的话题；ª 衷心让他人觉得他很重要。30沟通检核表ª 你是否已经组织好所有信息?ª 你是否了解沟通对象?ª 你是否有明确的沟通目标?ª 你是否清楚沟通对象的需要?ª 你是否做到了同理心思考？ª 你是否选择了正确的沟通渠道? ª 你能否控制沟通结果？ª 你是否清晰并有说服力地表达你的观点? 合理安排时间：星期罗盘311.联使命4.周计划6.做评估2.想角色3.定目标5.日执行合理安排时间：星期罗盘1. 联使命 Connect missions什么是我最为重要的，最该关心的？ 2. 想角色 Review roles哪些重大关系可能会被忽视掉？ 3. 定目标 Set goals在这个关系里，什么是最大的要事？ 4. 周计划 Plan weekly最大的石头最先摆放进去。 5. 日执行 Act with integrity在每一个抉择时刻，行使自己对自己的忠诚与负责。 6. 做评估 Review检查结果，重返使命，调整制定新计划。3233追求平衡的成功，尽在你的掌握！在你扮演的各种角色里，你愿意装入什么，得到了什么？“星期罗盘”不知是否可以帮助你？34如何快速适应管理岗位的要求 转换角色，调整心态，变换思维 注意沟通方式 尊重下属 同理心 种子与土壤（营造氛围） 细化工作安排，找准控制点（设置里程碑）35工作安排的六个关键步骤解释工作 的重要性说明上级要求界定职权范围协商最后限期持续追踪控制听听对方反应36如何开局：现实与理想的冲突新任经理的三把火ì 抓事：抓重点ì 抓人：理顺关系，人顺则事顺ì 抓难：抓难点，标杆效应ì 建立新格局（因应环境变化）四、 管理控制凡事有章可循凡事有据可查凡事有人负责凡事有人监督38应有的情况 希望的状态 期待的结果想要达到的程度已经做到的程度实际的情况 目前的状态 未料到的结果问题差距目标现状问题目标与现状的差距39启发下属的问题意识 问题意识是指对现状不满，经常有寻求积极向前作为的想法 解决问题的当事人意识 对组织、工作场所问题的感受 想弥补现状与应有状态之间差距的意愿 达成目标的强烈意识 向变革挑战的意愿，打破现状、达成目标的使命感40培育下属的细节意识“天下难事，必作于易；天下大事，必作于细”老子；把简单的事做好就是不简单，把平凡的事做好就是不平凡；注重细节，成就完美（注意流程接口）；细节决定成败，你认为正确吗？41控制的型态与问题的种类控制型态问题种类事后控制解决型问题事中控制改善型问题事前控制预测型问题42控制的型态与问题的种类PDC 差距ASTART 事前控制 事中控制 事后控制控制过当或不足所产生的现象控制不足Ø 会违反规定Ø 工作会延迟Ø 会发生事故障碍Ø 效率降低、浪费、失衡Ø 无法确保正确、快速、安全控制过当Ø 会降低下属自主性、积极性Ø 会使日常沟通或提案减少Ø 缺乏朝气，阳奉阴违，看上司脸色Ø 抱怨多、掩饰错误、事故Ø 会成为依赖型的下属Ø 只讲表面好听的话 43总结 蚕蛹化蝶：从技术精英到管理新锐 45有洞察力自信信守承诺正直有勇气视野广阔善于沟通有想象力专心有合作精神内在素质外在表现46管理计划 Plan执行 Do检查 Check行动 Action领导愿景 Envision动员 Align展开 Deploy学习 Learn制 度标 准流 程执行47领导能力愿景落地创新管理战略洞察变革管理情境管理管理能力价值观念管理知识管理技能执行能力制度执行标准建立流程管控管理者核心能力
