从《正式组织的要素》一篇看巴纳德的思维过程

1 / 9从从正式组织的要素正式组织的要素一篇看巴纳德的思维过程一篇看巴纳德的思维过程刚开始经理人员的职能的时候，觉得很晦涩，看完之后没有什么特别的认识，往往是一段文字要反反复复地读上两到三遍的时候，才能明白巴纳德所要表达的含义。而在这样一个反复的过程中，也渐渐有了自己的思考，尤其是读到该书的第十一章的时候，突然觉得巴纳德的思维过程是一种典型的做工程的思维过程。然后再回顾了整个第三篇的内容，发现基本上都是围绕着同样的思维过程在进行阐述。因此，下面先说明一下产品设计说明书的思维过程，然后对比分析一下巴纳德在正式组织的要素一篇中每一章的思维过程。1、产品设计说明书的思维过程、产品设计说明书的思维过程由于本人以前从事的是产品研发工作，所以对于一个产品的设计流程是十分清楚的，因此也是见过很多的产品设计说明书。产品设计说明书的入口是产品的设计需求，出口是各个功能模块的设计思路。一份典型的产品设计说明书基本上可以认为是由四个部分组成：产品的设计需求；产品的功能；产品的应用场景；产品的模块设计，如图一所示。这其实是其思维过程的一个体现，其中每一个步骤都是把上一步骤的输出作为输入，同时还为下一步骤提供入口。需求说明产品 的 需 求 是 什 么 产品 最 终 达 到 的 效 果 是 什 么功能说明根据 需 求 说 明 ， 产 品 的 功 能 应 该 是 什 么应用场景根据 功 能 说 明 ， 在 各 种 应 用 场 景 下 ， 产 品 功模块设计根据 应 用 场 景 ， 对 各 个 模 块 的 进 行 详 细 设 计图一图一 产品设计说明书的思维过程示意图产品设计说明书的思维过程示意图对于和由于设计具体的情况，这里不能详细阐述。重点要介绍的就是2 / 9和的内容。产品功能这一部分的内容是对产品是什么的描述，一般包括产品功能的类型、功能的性能等。产品的应用场景主要描述的是产品的功能是如何在各种场景下发挥作用的，比如说家庭用户、企业用户场景下，产品是如何工作的，一般会从正常情况、异常情况以及极限情况下分析各个应用场景下需要解决的问题。这是一份典型的产品设计说明书的思维过程，经过分析巴纳德在正式组织的要素一篇中的思维过程与之类似，只是应该掐除和部分，如图二所示。要素的内容说明要素 的内 涵： 类型 、构 成方 面 要素的作用过程要素 是如 何产 生作 用的 ：应 用场 景下 正常 、异 常处 理机 制图二图二 巴纳德的思维过程示意图巴纳德的思维过程示意图那么实际情况是否如此，我们逐章进行分析。2、专门化的基础和分类、专门化的基础和分类1)专门化的内涵巴纳德从两个方面对专门化的内涵进行了阐述。首先对其定义的澄清，指出了“劳动分工” 、 “专门化”和“职能化”的细致区别，同时勾勒了这一定义从涉及“材料方面的区别”到“包含工作方法方面的差异” ，再到“场所和时间认识的转移”这样一条发展路径。其次，巴纳德归纳了专门化的基础：（1）工作场所；（2）工作时间；（3）从事工作的人员；（4）工作对象；（5）工作方法或过程。对这五种专业话的基础进行详细的描述，我们可以认为是下一步部门的一个输入了，因为巴纳德就接下来开始从这五个方面对这专门化是如何产生作用进行了说明。3 / 92)专门化如何产生作用巴纳德认为专门化产生作用的方式有两种方式：专门化的革新的发明和采用提高有效性和目的分析。在专门化革新这部分内容中，我们能够清晰地找到巴纳德在分析时是从工作场所、时间、人员、对象和方法或过程的展开的。而且我们仔细看的话，巴纳德在分析是，用到了很多诸如“在绝大多数情况下” 、 “在通常情况下” 、 “一般而言”等词语，其实这很类似与我前面说到的“正常情况下如何产生作用” ，只不过他这里没有继续说明在“异常情况下该如何” 。关于目的分析，巴纳德虽然没有从五个方面进行，但是他在分析这个作用的时候，还是从正常情况和异常情况进行了分析。比如对于单位组织，接受详细目的才能够得以存在；否则单位组织就会解体。再比如对于目标的理解和认可问题上，前面说到了单位组织必须能够理解和接受，而复合组织对于一般目标的理解和认可却不是十分重要，这就是一种“例外情况” ，可以归类为我们前面所说的异常情况。专业化劳动分工、专们化和职能化的细 致区别 材料方面的区别包含工作方法 方面的差异场所和时间认识 的转移 专业化的基础：工作场所、工作 时间、从事工作的人员、工作专业化的通过专门化的革新提高有效性： 从工作场所、时间、人员、对 象和方法或过程的展开 专业化的协调职能保证了目标的 实现：从正常情况和异常情况图三图三 第十一章巴纳德的思维过程示意图第十一章巴纳德的思维过程示意图3、诱因的经济性、诱因的经济性1）诱因的内涵巴纳德从两个方面阐述了诱因。首先从诱因的类型上，把诱因归为积极诱4 / 9因和消极诱因；其次是诱因的存在形式有进行了区分，有主观方面的诱因方法和客观方面的说服方法。由于对于类型上的归纳比较简单，巴纳德没有展开，对于诱因存在形式，他进行了详细地说明。其中诱因方法包括：（1）物质诱因；（2）个人的非物质机会；（3）良好的物质条件；（4）理想恩惠；（5）社会关系的吸引力；（6）适合于习惯方法和态度的条件；（7）扩大参与机会；（8）交流条件。其中前四项是特殊诱因，后四项是一般诱因。说服方法包括：（1）造成一种强制的状态；（2）机会的合理化；（3）动机的灌输。2）诱因如何产生作用巴纳德通过把组织分为三种类型：（1）产业组织；（2）政治组织；（3）宗教组织。然后分别从一般情况（正常）和特殊情况（异常）两个方面分析了诱因方法和说服方法是如何产生作用，以及如何在不同的情况下实现诱因的经济性。诱因如何实现诱因的类型： 有利诱因 不利诱因 诱因的存在形式： 主观方面诱因方法巴纳德把组织分为三种类型： 1、产业组织 2、政治组织图四图四 第十二章巴纳德的思维过程示意图第十二章巴纳德的思维过程示意图4、有关权威的理论、有关权威的理论1）权威的内涵巴纳德首先给出了权威的近似定义：权威是正式组织中沟通（命令）的一种特征，得到了组织组织贡献者或组织成员的接受，并支配着他们的贡献行为，即支配或决定什么是应该为组织从事的活动、什么是不应该为组织从事的活动。并且进一步指出权威包含的两个方面：（1）主体方面，即个人方面，把命令作5 / 9为一种权力来接受，因此巴纳德提出一个命令之是否有权威决定于接受命令的人；（2）客体方面，即命令得以接受的性质，巴纳德分析了职位的权威和领导的权威。还说明了信息交流体系对于权威产生作用的重要性。2）权威如何产生作用巴纳德首先从主体方面入手分析了两个问题，一个问题是权威得以接受的条件：（1）他能够理解而且的确理解了命令；（2）在他做出决定时，他认为这项命令与他的组织目的是没有矛盾的；（3）在他做出决定时，他认为从整体上讲，这项命令与他的个人利益是一致的；（4）无论是在心理上，还是在客观实际方面，他都愿意而且有能力、有条件去执行这项命令。正是通过对权威得以接受的条件进行了确认，巴纳德才能对权威如何保证组织的维持进行分析。因此，巴纳德分析的第二个问题，第一条就是发出的命令应该满足前述四个条件，不发出不能或不会得到执行的命令；第二条，发出的命令尽量处于“无关心区” ；第三条，利用共同体的共同感在绝大部分时间影响到绝大多数贡献者的动机，使人们对无关心区以内或接近无关心区的权威提出疑问。巴纳德同样分析了权威的客观方面是如何产生作用的。巴纳德首先归纳了信息交流体系如何支撑权威发挥作用：为职权提供恰当的信息和条件，使其能够发布命令。接着就分析了如何通过在信息交流体系上的努力而保证权威作用的发挥：（1） 、信息交流的渠道要清楚地为大家知道；（2） 、每一个成员有一个明确的正式的信息交流渠道；（3） 、信息交流的线路必须尽可能地直接和短捷；（4） 、必须应用整个信息交流线路；（5） 、在信息交流中心服务的人员即职员和监督者的能力必须合格；（6） 、在组织执行职能是，信息交流线路不能中断；（7） 、每一个信息都要被认证。6 / 9权威的权威如权威的定义 权威的两个方面权威需要得以接受才能实现组织的维持主体方面：个人方面，把命令作为有权威的来接受客体方面： 命令被接受的 性质 信息交流体系的作用如何构建信息交流体系图五图五 第十二章巴纳德的思维过程示意图第十二章巴纳德的思维过程示意图5、决策的环境、决策的环境1）决策是什么巴纳德把个人行为中有意识的行为、经过深思熟虑和思考的行为归结为“决策” 。并且区分了个人决策和组织决策的一些区别：（1） 、目的的区别组织目的在某种程度上都必须明确地表述出来，而个人目的则很少这样。在组织中，个人的决策，即是否贡献努力的个人选择。这是个决策的结果就决定了组织是否平衡。 （2） 、过程的区别个人的决策过程在各种心理学中还只是猜测，而不是科学；但组织的决策过程则更多的成为实证研究的对象。组织的决策过程本身已经得到了适当的关注，并且有意识地予以专门化。个人的决策通常不能委任别人来做；而组织的决策即使不是始终可以，但也常常可以委托别人去做。 （3） 、层次的区别在上层，需要关注的一般是与追求目的有关的决策，有关手段的决策则是第二位的；在中层，主要是对广泛的目的进行分解；在基层，决策的特征是有关于工艺方面的正确行动，决定着贡献意愿的个人决策具有极大的重要性。2）如何进行决策首先要明确何时做出决策：（1） 、来自上级的、富有权威性的命令；（2）下级有关做出决策的请求；（3） 、有关经理人员主动提出。掌握好决策的时候之后，就该说明如何做出决策了。巴纳德分析了两个问7 / 9题，首先怎么证明经理人员是否做出了决策，并提出了他认为的决策的艺术。那么怎么证明经理人员是否进行了决策呢？这就需要有决策的证据。但是绝大多数经理人员的决策本身并没有直接的证据。巴纳德分析了三种原因：第一，总体控制性决策不为人所知；第二，已做出明确的决策却在当时不做任何传达；第三，经理人员的决策可能是不做任何决定。然后巴纳德分析了经理人员在进行决策的艺术：对现在还不适合决定的问题暂不做出决策；时机不成熟时不做决策；不做不能有效执行的决策；不对应该由别人决定的事情做出决策。最后，巴纳德又分析了决策的影响因素，即决策环境的性质：（1） 、目的；（2）物质领域、社会领域。通过这两个方面，详细阐述了决策是如何在不同决策环境中逐渐演变和发展的。决策如何进决策行为： 有意识的行为、经过深思熟虑和思考的行为 个人决策和组织决策： 目的的区别 过程的区别 层次的区别首先要明确何时做出决策 怎样做出决策：如何证明、决策的艺术 考虑决策的影响因素图五图五 第十一章巴纳德的思维过程示意图第十一章巴纳德的思维过程示意图6、随机应变主义理论、随机应变主义理论1）随机应变主义是什么巴纳德首先区分了组织行为中的到道德因素和随机主义因素，认为道德因素主要涉及对目标的实现，并含有以愿望的某些标准或准则来表示的展望，而基于当时、当地现有的条件和手段下进行的行为则包含了随机主义因素，并指出随机应变注意因素同行为在其中发生的客观领域有关。并借用约翰.R.康芒斯教授的“战略因素”来描述决策环境中的制约因素，主要适用于关键要素是人或组织的行动时。巴纳德认为一个体系或这一个集合体的组成因素可以分为：制约因素在恰当的时间和地点，以恰当的方式加以控制，就可以建立起一8 / 9个满足目的要求的新体系或一组条件的因素，如果没有了或改变了它们，而其他因素或部件不改变，目的的实现状况也会改变；补充因素其他的不会改变的因素和部件。2）随机应变主义如何产生作用巴纳德认为随机应变主义是通过在决策过程中的“战略因素”的探求上体现出来的。巴纳德认为“战略因素”这个词表达了分析者相对变动的立场，表达了决策的主观方面同发展中的客观领域的相互作用。巴纳德通过一个例子，形象地描述了战略因素不断发生变化的过程。战略因素的确定本身成为使目的变到新水平的新决策，使得在新的形式下必须去探求新的战略决策。这个过程其实就是随机应变的一个过程。