管理咨询经典工具与模型满意镜

满意镜 提高顾客满意与员工满意的工具 39.1基本概念 1958年，美国管理学家本杰明-施奈德（Benjamin Schneider)和大卫-鲍恩（David E.Bowen)经过近8年的实践证明研究，在一篇论文中提出“满意镜”这一理论。随后哈佛商学院著名教授詹姆斯·赫斯克特（James Heskett)、厄尔·萨瑟（Earl Sasser)和伦纳德-施莱辛格（Leonard Schlesinger)等3人在其合著服务利润链一书中，对顾客满意与员工满意之间的紧密联系作了一个形象比喻，其含义是：在服务企业里，对工作感到满意的员工会用自己的热诚悉心为顾客服务，使顾客体验到愉快的服务经历和获得称心如意的服务结果，而满意的顾客会用自己的赞扬、忠诚和合作回报员工，对员工产生一种正面反馈激励的效果，从而在顾客下次光顾时员工会表现得更加热情和周到，顾客也就会更加满意，这就是“满意镜”效应。在具有“满意镜”效应的服务企业 中，员工的离职率很低，劳动生产率和服务质量很高，顾客满意度和忠诚度相应很高，而高度的顾客忠诚自然会带来企业的持续经营、低成本和高利润。因此，建立和维持顾客一员工“满意镜”，是每一个服务企业所应努力追求的目标。经过进一步研究完善，将满意镜定位为“服务利润链上最为主要的一环”，被广泛应用于服务培训、处理抱怨等各个环节。 39.1.1基本原理 本杰明·施奈德和大卫·鲍恩认为，员工对工作的满意程度和顾客的满意程度紧密相关，两者相互影响的结果如同照镜子：员工满意，工作热情高，为顾客提供优质服务，从而使顾客的满意度和忠诚 度提高，带来持续经营、低成本的高利润，由此公司发展员工获益， 工作热情进一步提高，从而提供更优质的服务，形成良性循环。反之，则形成恶性循环。也就是说，镜子这边是什么样的，镜子那边也就是什么样的。如图39-1所示。 39.1.2工具图解 客户更多地重复购买企业的产品，企业就可以更清楚客户的购买喜好和习惯，客户提供服务也就更得心应手；而企业服务体贴入微，就会反过来造成更多的重复！买。如果客户更愿意抱怨服务的失误，那么企业相应地也就会有更多补救失误的机会当客户非常满意时，员工就可和客户进行很顺畅的沟通，这样员工既可以更好地了解户的心理和要求，也可以获得帮助客户之后的成就感，从而提高员工的满意度。客户常购买产品，企业熟悉了客户的要求，就可以高效率地处理客户问题，满足客户需求；同时，因老客户比较熟悉企业的运营方式和流程，企业就不必提供复杂的咨询服务，文样也提高了工作效率。很多时候服务的结果虽然一样，但服务过程中客户的感受却不样，对于员工来讲，最佳的服务质量，并不体现在结果上，而是体现在过程中，细微到的服务过程，才能体现企业的服务质量。 39.2内容分析 39.2.1满意镜反映了服务营销的本质 服务企业提供的服务“产品”与制造业企业提供的实体产品有着显著不同。服务的典型特征是它的无形性、生产与消费的同时发生性、异质性和不可储存性。也就是说，服务是不能被看到的，也无法提前检验其质量；绝大多数服务都无法在消费之前进行生 产与存储，它只存在于被产出时的那一刻，这意味着服务的产出过程和消费过程是同时进行的：服务活动的发生，在很大程度上依赖于顾客与服务提供者之间的交互作用；服务还具有很大的可变性，或说异质性，因为服务取决于出谁来提供以及在何时何地提供，接受服务的顾客对服务的结果也会产生影响。 服务的上述特征决定了大多数服务从本质上讲是一种经历、一个过程、一次体验。在服务提供的过程中，人的因素至关重要。一方面，服务离不开服务提供者。与顾客发生接触的员工，是顾客所购买的整体服务中不可分割的一部分，其态度、举止、形象、技能会极大地影响顾客对服务的评价。另一方面，接受服务的顾客，往往处在服务的生产现场，他们不仅是服务的消费者，而且是服务生产的重要协作者，因此，在许多服务行业中，顾客也成为服务产品的一个组成部分。这一客观事实表明了服务营销的特殊性，使得提供服务的员工与顾客之间的互动成为服务营销的一大特征。在有形产品制造企业中，组织与顾客相联系的纽带是产品，员工与顾客之间的联系程度很小，而在服务企业中，组织与顾客相联系的纽带是员工，员工与顾客的高质量接触和互动是服务企业利润的源泉，这就是“满意镜”效应在服务企业中具有重要意义的原因。 39.2.2满意镜产生的原因 一旦积极稳定的服务接触产生一种满意水平，使得员工忠诚度提高，平衡工作效果和顾客的满意度就变得很重要。员工工作时间很长，不仅是为了逐渐了解工作要求以及如何把工作做好，而且是为了逐渐了解顾客以及他们的特殊兴趣和需要。这样，原来仅仅是一系列的服务接触，现在变成一种顾客与员工之间的关系，形成一种良性循环。在出现可能存在的差错或者误会的情况下，顾客和员工会相互更加宽容对方。站在企业角度讲，这种关系的建立提高了顾客的保留率，同时为以后的服务补救工作提供良好基础。 39.2.3影响满意镜的因素 影响员工与顾客间“满意映像”的因素因顾客与员工间的服务接触的性质不同而有较大的区别。表39-1描述了几种类型的服务接触，包括没有技术的面对面接触、人与机器接触及机器对机器的接触。 表39-1服务接触的类型 类型面对面服务接触人对机器机器对机器因素细致的顾客细分和选择；前台服务人员的选择；令人愉快而舒适的环境；履行服务的有形证据等通俗易懂的程序；使用方便的技术；如有必要，提供人工服务；自动保险装置与程序等有效的软件；硬件与软件的兼容；交易记录；主动保险装置等39.2.4满意镜管理策略 1.防止“满意镜”出现扭曲 在某种意义上，成功的服务接触以及由此产生的交往关系是从招聘合适的员工开始的。通过适当的激励手段使员工为顾客提供良好的服务，从而培养与员工的关系，可以将这些激励手段与顾客满意度挂钩，适当的培训和表扬也大有益处。“满意镜”的核心就是为了吸引“合适”的顾客所付出的努力。合适的顾客对良好的服务反应积极，并且愿意建立一种能够形成连续交易的关系，而较高的顾客忠诚度可以实现更低的成本和更高的利润。更低的成本和更高的利润都使管理者能提高员工的报酬，因此使自己不同于其他雇主，从而奠定了竞争优势的基础。因此，为防止“满意镜”出现扭曲，一方面要选择合适的员工，另一方面要确定合适的目标顾客群体。 2.建立服务金三角 为了有效管理员工一顾客间的“满意镜”，必须建立企业、员工和顾客间的服务关系三角形。从关于员工与顾客的研究中，那些对服务关系非常满意的员工具有明显的低水平的工作流动率。这反过来又可以让员工更好地了解工作的要求，提高服务组织部门内部和部门之间的团队协作，增加对顾客需要的了解，更好地理解高满意的顾客所具有的价值，更好地了解并且关注关键的公司目标等。而顾客可能非常珍惜与员工的关系，因此即使员工更换雇主，顾客也可能愿意跟随他们。 为在服务接触中保持一致，那么首先要了解造成服务差距的因素。在服务接触中，员工向顾客提供各种服务解决方案，此时信息和能量的增加、状态改变和其他刺激物以服务因素的形式向顾客转移，这些刺激或者变革最终被顾客感知到，并形成对所接受的服务评价。顾客主观感受到的服务好坏与员工实际产出的各种刺激往往在数量和质量上都会有所出入。无论是优质的服务水准，还是偶尔发生的服务失误，都可能在传递中被顾客主观忽略或淡化，使最终产生的服务评价与员工提供的最初的产出水平有所差异。这就导致了员工与顾客认知上的差距。 根据企业的实际情况，找出产生服务差距的原因，采取措施消除或减小服务差距，保持服务接触的高度一致性。那么，经过一系列的服务接触，员工与顾客才会建立一种建设性的、有利可图的关系，形成满意镜。 3.争取顾客的支持 认识到关系满意镜的重要性而采取的举措，可以用来号召顾客更积极地提供那种能够产生映像效果的反馈。企业如果能够提供一致的产品和服务，不管是否有顾客的协助，都为一种服务关系的建立创造了可能。这种服务关系是否能够有所发展取决于服务提供者的其他努力及政策。只有通过进一步发展这种关系，所具有的满意镜效果才有可能出现。 39.3工具运用 1.建立顾客员工满意镜：从雇佣和尊重员工开始 理想的“满意镜”效应自然是一个服务企业一系列管理及营销努力的最终体现，然而，如果能有效抓住“镜子”的两端员工和顾客，并管理好员工与顾客之间的互动，则会收到事半功倍的效果。许多企业往往未能意识到这一点，结果丧失了许多机会。例如，有关调查显示，银行失去顾客的原因往往与银行的核心产品或服务、与存贷 款利率、与支持系统及通常所认为的其他营销内容都毫无关系。原因常常在于顾客与提 供服务的银行职员进行接触的过程中产生了不快，顾客感到自己没有受到应有的礼遇。 可见，对于服务企业来说，与顾客互动过程中员工的表现通常是使顾客满意或不满意的最终决定因素。谁能为顾客创造愉悦的服务经历，谁就能在竞争中脱颖而出。而要成功地实现这一点，不能不依赖于企业的雇佣政策。 (1)雇佣决策是最重要的营销决策 既然服务人员的素质和表现对服务质量和顾客满意度都会造成很大影响，服务企业在雇佣员工时，特别是雇佣一线服务人员时，要事先考虑到这一点，要把员工当做一个重要的营销变量来看待。从这个意义上说，服务企业的人员雇佣往往也是营销工作的一个重要内容。 (2)要把员工当顾客 满意的员工会形成满意的顾客。那么，员工的满意又来自哪里呢？很明显，如果员工在公司之内受到了良好的对待，得到了尊重，获得了良好的感受，其满意度将会大大提高。因此，服务企业要树立员工、尤其是一线员工也是顾客的理念，想方设法提高员工的满意度和忠诚度。换句话说，服务企业应特别注重内部营销。 2.建立顾客员工满意镜：学会管理顾客 由于顾客也是服务接触与互动过程中的一个重要方面，其言行举止不仅会影响到自已所接受服务的效果，而且会对其他顾客的服务体验及员工的满意度造成影响，所以，服务企业要想取得理想的“满意镜”效应，还必须学会管理好自己的顾客。这主要包括以下几方面的工作。 (1)选准目标顾客 服务企业与有形产品制造企业的产出不同，它无法在同一时间提供超过一种形式或水准的服务，而且没有一种服务是适合于所有人的。因此，服务企业必须仔细选择或细分出自己的目标顾客群，掌握他们的特殊需要，然后给予特定的服务。 (2)学会拒绝和“解雇”顾客 长期以来，商界和理论界一直强调这样一个观点：顾客永远是正确的，对待顾客要像对待王公贵族。但如果顾客的特征不符合组织所确定的目标顾客范畴，或顾客的言谈举止严重损害了其与员工之间良好的互动关系，公司还应当一味迁就顾客吗？“解雇”顾客是与拒绝顾客性质不同的另一个概念。在一些专业服务公司里，越来越多的管理者倾向于不再与那些打击公司员工士气的顾客维持关系。这些顾客要么过分苛刻，要么粗鲁无礼，或把员工当成仆人一样使唤。事实上，美国西南航空公司是优质服务的典范，也经常“解雇”顾客，尤其在顾客喝醉了酒或无礼的时候。公司在给坚持无礼行为的乘客第三次机会之后，就会通知受影响的员工，其有权要求那位乘客离开飞机，并且告诉该乘客公司永远不希望再见到他。“解雇”顾客的政策实际上体现了组织对一线员工的极大信任和支持。这种做法的确能提高员工的士气和生产率，员工可以有更多的时间为那些更容易满意的顾客提供服务。 (3)管理好顾客之间的互动 顾客的服务体验不仅受自身与员工间互动关系的影响，也会受到在场的其他顾客的影响。这种影响既可能是积极的，也可能是消极的。譬如，友好且乐于助人的顾客，会使其他顾客的服务体验变成一种愉悦的经历。此时，服务组织应对顾客所表现出的随机友善之举予以及时肯定、鼓励甚至是书面表扬，以激发类似行为不断出现。但在那些同时为大量顾客提供服务或需要许多顾客共享服务设施和环境的服务组织中，极易发生顾客问的相互妨碍甚至冲突，使顾客感受到的服务质量大打折扣。服务组织如果能对顾客间的互动善