薪酬管理系统教材(DOC 41页)

薪酬管理系统 薪酬的最大核心，就是满足不同人性的需求。优秀的薪酬管理系统，可以将企业与员工结成利益共同体，通过满足各级各类人员的机制体系，形成强大的内部驱动力。第一节：薪酬概述1.1什么是企业薪酬企业薪酬是指员工的岗位价值薪酬以及其所制造价值所获得的制造价值薪酬，其中：1） 岗位价值薪酬指企业内部人员的工资比（指岗位固定工资部分，参照价值薪酬）2） 制造价值薪酬指人才因其特殊价值，所猎取的薪酬（指岗位的提成、分红、奖金部分，参照不同类型岗位的薪酬设计）1.2岗位薪酬结构1）当下先进性薪酬收入： 工资：包括固定工资、绩效工资、固定补助 奖金（提成）：包括销售额提成、利润提成 津贴：包括岗位津贴、技能津贴、环境津贴等 分红：项目分红、股权分红等2）长期受益（如股权激励）：3）福利与荣誉1.3企业不同时期各岗位薪酬结构企业不同时期各岗位薪酬结构企业进展阶段人员类别薪酬结构创业期1【老板+核心团队】第一批人零底薪+利润分红2【新招员工】其次批人（低）岗位工资（基本工资+绩效工资）起步期1【高层】（零）底薪+利润分红（高）2【新增加营销人员】（零）底薪+销售额提成（高）3【职能人员】（低）岗位工资（基本工资+绩效工资）断奶期1【高层】（零）底薪+利润分红（高）2【营销人员】（零）底薪+销售提成（高）3【技术人员】（低）底薪+商定嘉奖4【职能人员】（低）岗位工资（基本工资+绩效工资）进展期1【核心决策层】（低）岗位工资+（中）利润分红+股份2【高层】（低）岗位工资+（中）利润分红3【营销人员】（低）底薪+销售提成（中高）4【技术人员】（中）岗位工资+嘉奖（项目）5【职能人员】（中）岗位工资（基本工资+绩效工资）6【帮助类人员】（低）固定工资（死工资）加速期1【核心决策层】（中）岗位工资+事业部分红+股份2【高层】（中）岗位工资+事业部分红3【营销人员】（中）底薪+销售提成（中）4【技术人员】（高）岗位工资+销售提成（研发产品产生销售）+利润分红（项目）5【职能人员】（中高）岗位工资（基本工资+绩效工资）6【帮助类人员】（中）固定工资（死工资）品牌期1【核心决策层】（高）岗位工资+事业部分红+股份2【高层】（高）岗位工资+事业部分红3【营销人员】（高）底薪+销售提成（低）4【技术人员】（高）岗位工资+销售提成（研发产品产生销售）+利润分红（项目）5【职能人员】基本工资+绩效工资6【帮助类人员】（高）固定工资（死工资）衰退期【全部人员】保障工资注：创业期：指企业管理成熟度差，利润不能保证正常运营起步期：指企业的广利成熟度进步，利润增长具备肯定稳定性断奶期：指企业管理具备肯定自我修复性，无需借助外力管理，用时具备在投资的利润力量进展期：指企业能够同时在两个货两个以上项目上盈利，且管理系统健全加速期：指企业能够复制项目的进展模式，并且在单位时期内增长速度在三倍以上，捅死有一套平行扩张的机制，利润增长在两倍以上品牌期：指企业社会认知度高，赢利点在品牌文化而非价格上，公司系统健全，利润稳定衰退期：指企业产品不能适应社会进展，更新速度慢，机制老化，利润降低1.4企业需要设计的薪酬方案1、价值薪酬方案，是全部岗位底薪的基础2、高管薪酬方案，如何激活高管3、营销薪酬方案，设计一套能让营销团队疯狂的机制4、生产薪酬方案，让生产团队产品交付高标准5、技术薪酬方案，让技术团队能研发技术领先的产品6、团队薪酬方案，是合作型工作、项目型工作安排的依据7、股权激励方案（有条件的企业方需使用）其次节：价值薪酬2.1价值薪酬制作步骤第一步：画出组织机构图并设定工作分析表，确定岗位的层级及要求、工作内容其次步：通过点因素法，进行岗位价值评估打分，评估出每个岗位的价值得分第三步：分层级，将相近岗位归为一类，做出层级工资表，并算出层及平均分第四步：选取标杆岗位计算K值系数，得出层级岗位年薪第五步：确定年底奖金与月薪的比例第六步：按级差，划分五级工资（五级工资级差10%-15%）第七步：做出各岗位的固定工资与绩效工资比例安排（依据岗位类型不同，固定与绩效比例亦有所不同）第八步：手工调整，得出适合企业的价值薪酬方案2.2岗位价值评估打分价值薪酬是指通过参照岗位工作分析描述，从多个维度对岗位进行价值量评估打分，再依据岗位得分推演转换出岗位在组织中的岗位价值薪酬。维度包括七个方面：1、 对在组织中的影响2、 管理3、 职责范围4、 沟通5、 任职资格6、 问题解决7、 环境条件上述七个维度的总得分即是该岗位的价值评估得分。以此得分确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值排序。因此，进行价值薪酬的第一步即是使用“点值法”工具对各岗位进行价值评估打分。下附：“点值法”岗位价值评估打分工具企业组织系统岗位评估体系岗位评估要素职责大小1、对组织的影响2、管理对组织的影响下属人数组织规模下属的种类职责范围3、职责范围4沟通工作独立性频率工作多样性力量业务学问内、外部联系 工作简单性5、任职资格6、问题解决教育背景制造力工作阅历操作性7、环境条件风险环境对组织的影响（1）程度组织的首脑（A- 级岗位）（注：多指企业首脑，包括企业决策层、董事会、监事会成员）对整个组织有影响（B- 级岗位）（注：多指企业高管，包括副总经理、总监、大部门部长等）对职能部门/业务单位有影响（C- 级岗位）（注：多为企业中层管理人员，包括部门部长、大部门主管等）对工作领域有影响（D- 级岗位）（注：多为企业一般员工及基层管理人员）专家影响（注：多指需要专业性技术或通过专业技术施加影响力的岗位）程度1微小的可以忽视的影响12小（边缘/便捷）影响23优先影响34一些影响某一领域有一些影响45重要影响某一领域有重要影响56有限影响主要影响某一领域有主要影响67一些影响对某一职能部门/业务员单位有一些影响78对某一职能部门/业务员单位有重要影响89对某一职能部门/业务员单位有主要影响910对组织的业绩有一些影响1011对组织的业绩有重要/主要影响1112受其他组织猛烈影响的组织首脑主要影响或担当组织副首脑1213受其他组织部分影响的组织首脑1314组织首脑1415组织首脑及董事会主席15影响力的定义有限 主要是协调性质 小于10%一些 通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 10-20%重要 较显著，常具有一线或主导性质 20-30%主要 对完成主要业绩起到重要/显著作用 大于30% 该指南主要用于组织中处于同等汇报体系的业务单位对组织的影响（2）程度1执岗人从事的工作被主管认真和持续的把握微小影响2执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管认真但非持续的把握小影响（注：多为后勤类一线员工）3执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责对工作领域有限影响（注：多为一般办公室职员）4执岗人提出建议及/或担当对工作领域有一些影响的工作或执岗人担当对工作领域有些影响的专业工作（注：多为有肯定专业或技术要求的办公室职员）5执岗人协调、把握或进展对工作领域有重要影响的工作（注：多指岗位在该部门很重要或为同类型岗位引领者）6执岗人对只能部门/业务单位的业绩的负有有限影响或执岗人对工作领域有重要影响（注：多为基层管理人员、跨部门协调者）7执岗人对只能部门/业务单位的业绩有一些影响（注：多为小主管）8执岗人对只能部门/业务单位的业绩有重要影响（该只能部门/业务单位至少对住址业绩有影响）（注：多为帮助部门部长、大主管）9执岗人对一个队组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该只能部门/业务至少对组织业绩有重要影响）（注：多为支持部门部长）10执岗人对一些对组织业绩有一些影响的只能部门/业务单位或活动负责（注：多为大部长、小总监）11执岗人对一个队组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个队组织业绩有重要影响的专家（注：多为大总监）12在一个大公司例担当组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的猛烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战略等）或执岗人对一个队组织业绩（这里组织首脑位于程度13或14）有主要影响的只能部门/业务单位负责或担当组织副首脑（参间那些处于程度14有组织首脑的组织）（注：多为副总、分子公司总经理）13在一个大公司例担当组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的部分影响（注：多为总经理）14组织首脑（假如组织位于集团公司中，通过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受到影响。组织也可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，单不对组织产生什么影响）（注：多为集团总裁）15组织首脑及董事会主席（注：多为董事长）对组织影响（3）对应分数 规模（销售额）重要性2000万以下2000万5000万1亿10亿15555521010101010324283236404506274869855973871011156688410011613277795113131149886106123146166995117139161183101041281521762001111914717520323112134166198230262131491852212572931416420424428432415180224268312355管理程度1234程度 下属种类下属人数（直接、间接）下属为担当同类或重复性工作的员工