大型国企战略转型背景下人力资源规划及人力资源管理提升项目

大型国企战略转型背景下人力资源规划及人力资源管理提升一、项目背景（一）客户基本情况S海运有限公司是一家从事综合服务、投资经营、液体化学品储运、航运海事技术及陆岸业务的国有控股有限责任公司，下辖5家二级公司。以成为中远海运集团内液化储运专业化企业为目标，公司大力推进置业发展、液化仓储、化学品运输三大平台发展，产业建设与升级不断加速，从传统单一的社会化陆岸产业公司转变成为跨集团航运、物流、社会化三大产业集群的综合性企业。近些年，公司不断突出企业经营本质、全面转变观念，公司发展重心从存续求稳向盈利创效转变、运营模式从传统经营向平台型运营转变、管理理念从“职能管理型”向“战略管控运营相结合”转变，发展质量稳步提高。（二）咨询需求目标S海运公司作为地区公司后，长期为集团及内部企业提供航运海事技术、陆岸业务、社会化服务，具有良好的品牌影响力，但长期主营业务不突出。“十三五”期间，公司制定了S海运公司“十三五”发展规划，明确了发展主业和发展路径，打造资产上亿、年盈利能力超千万的置业发展、液化仓储、化学品运输三大经营平台，推动公司由传统单一产品经营商向一体化综合服务商转型。面对新的历史机遇，公司战略目标和业务板块布局对公司人力资源管理提升新挑战和新要求，迫切需要进行人才队伍和人力资源管理机制建设和升级，激活员工活力、提升组织能力，保障和推进公司发展的宏伟目标的实现。（三）项目整体思路全面管理诊断现状盘点 对标研究需求分析 规划目表目标细化 制定举措人力资源规划组织体系优化组织岗位岗位体系优化 薪酬管理优化薪酬管理薪酬套岗测算 组织绩效优化绩效管理个人绩效优化 职业发展通道任职资格任职标准流程图1 项目推进思路二、全面管理诊断：明确问题，对症下药（一）诊断思路1. 全面管理诊断框架企业经营管理是一项系统工程，是在战略指引下，通过各项经营管理活动有序协同从而推进发展。全面管理诊断基于系统化的框架，从战略、组织岗位、人力资源机制、人才队伍、企业文化等全维度，目的在于发现人力资源管理问题的深层次原因。运用全面管理诊断工具，使S海运的中高层管理人员更加清晰的认识到人力资源中管理存在的核心问题及原因，找到症结，为下一步的管理变革理清思路（见图2）。公司战略战略管理组织岗位人才队伍管理机制企业文化图2 全面管理诊断框架2. 诊断方法本次管理诊断综合采用人员访谈、问卷调研、资料研究、内部研讨等方式，集中化调研诊断工作得到了不同层级和群体的积极响应，在较短时间内为项目组提供了充足的第一手材料和信息。（1）人员访谈：访谈覆盖公司高层、总部中层、总部基层、二级公司中层、二级公司基层，通过与被访谈对象深入沟通，揭示管理中存在的问题深入了解各层级员工真是态度。（2）问卷调研：问卷覆盖总部和二级公司全体员工，通过对问卷数据进行定量分析，大范围快速地了解调查对象的想法和意见。（3）资料研究：收集、整理并系统分析与本次项目有关的S海运公司内部管理制度、政策文件、重大会议纪要等近300份资料，以便充分掌握公司的管理现状。同时对行业标杆企业资料进行研究，借鉴行业先进做法。（4）内部研讨：项目组内部进行定期研讨，结合行业案例对S海运公司的管理现状进行了讨论、分析和研究。（二）诊断结论及解决思路1.战略管理（1）整体战略：S海运公司以中远海运集团战略为指引，制定了S海运“十三五”发展规划。S海运公司战略方向明确，但二级公司基层员工对规划认识不清，二级公司缺乏战略共识，战略举措及具体实施路径已制定，但战略落地实施进度滞后。（2）业务战略：公司长期缺乏主营业务，以服务集团为主，核心竞争力较弱。在向专业化企业转型发展液化储运和置业服务时，转变大，面临人才、专业基础、市场经营等多重挑战，导致转型缓慢。（3）职能战略：公司制度老化、职能部门决策较慢，一定程度上影响了战略落地进度，战略落地配合、业务响应能力等方面需要加强；配套整体战略目标，职能战略需要进一步细化与升级。优化建议：加强对二级公司战略宣贯与引导，明确员工共同的发展目标。将战略规划通过分项、分阶段的方式深入到企业经营管理中，加强战略执行的考核。对三大业务平台进行差异化管理，推进各业务稳步发展。制定公司各职能战略规划，从而为公司提供人才、资金、物资等保障。2.组织岗位（1）组织结构：原有组织架构偏重于职能管理，为适应战略转型的组织架构调整推进较慢；因业务整合，部分子公司进行合并，合并后存在新旧部门、不同业务部门融合的问题。（2）组织职能：在企业转型发展过程中，职能部门专业支持发挥不足，业务；部门职责老化，存在部分部门职能边界不清、职责模糊、职责交叉错位、职责发挥不充分的问题。 （3）管控能力：在对二级公司管控中，缺乏清晰的管控定位，管控的针对性不足；由于长期缺乏经营性主营业务，公司整体的经营管理、专业领域统筹决策、市场开发指导等能力较弱。（4）岗位体系：以行政职务体系为主，公司缺乏明确的岗位体系，岗位说明书缺失，任职资格标准不明，专业人员对口性差，存在人岗不匹配现象，人力资源规范化管理缺乏有力抓手。优化建议：瞄准公司战略目标和业务板块布局，对公司组织架构进行调整，优化部门职能。依据二级公司的发展阶段采取不同形式的管控手段。构建清晰的岗位体系，编制岗位说明书，明确对岗位的任职资格和职责的要求。3.人才队伍 （1）人才梯队：人员老龄化现象突出，中坚力量不足，企业缺乏年轻血液，部分子公司人才存在断层风险。科级干部和后备干部有年轻化趋势，但是干部整体年龄仍较大，干部存在断层风险。（2）人才素质：S本科及以上学历员工不超过40%，拥有中级及以上职称的员工不超过25%。（3）人才类型：通用型人才较多，专业对口差。（4）人才培养发展：未建立系统性的人才培养发展体系，人才培养以短期的课程式培训为主，缺少明确的后备培养计划和干部培养计划和培养体系。优化建议：进行人才规划，明确人力资源数量、质量、结构的系统规划与安排，以及实现人力资源战略目标的职能安排。4.人力资源管理机制（1）薪酬管理现有薪酬标准主要以职务为依据，岗位体系与岗位价值评估缺失使岗位之间价值差异难以体现，薪酬与绩效的实际关联度低，绩效工资占比大但实际浮动小，激励约束效果差。缺乏明确的薪酬调整机制，增长途径单一，未来空间有限，影响员工士气和工作积极性。整体解决建议：针对不同主体，逐步建立依据岗位、绩效和能力的综合薪酬体系；建立专业技术通道，打通行政序列和专业技术序列的薪酬体系；完善薪酬调整机制，提高员工的积极性。（2）绩效管理部分管理人员对现代绩效管理理念认识不足，认为绩效管理就是绩效考核，对绩效管理接受度不高，绩效过程不完善，绩效辅导、绩效反馈环节缺失，绩效管理工具性效果没能有效发挥。当前公司绩效管理体系复杂，现有考核分为二级公司领导班子考核、总部部门考核、干部考核、员工考核等四类，涉及多个牵头部门组织，考核结果之间缺乏有机联系。所属单位领导班子绩效管理方面，绩效计划共识不充分，绩效考核指标多、重点不突出，缺乏过程考核，绩效结果存在二次调节现象，绩效结果差异小，激励约束不足。总部部门绩效管理方面，缺乏基于公司战略转型的绩效计划，年度绩效考核计划滞后，绩效指标标准模糊。此外，绩效考核周期较短，月度考核考核流于形式，绩效考核结果基本无差异。员工绩效管理方面，员工绩效考核缺失，绩效压力缺乏有效传递，难以激励绩优员工。优化建议：加强绩效管理培训，优化绩效管理体系，完善绩效管理循环系统。加强计划绩效，对各级经营目标进行分解，优化二级公司领导班子绩效考核计划，调整部门考核周期，优化部门、员工绩效考核内容和考核结果应用。（3）岗位职级管理岗位价值体系和评价标准的缺失使得岗位价值差异难以体现，晋升标准模糊，员工没有稳定的发展预期。专业技术通道缺失，基本以职务区分岗位级别，专业人员存在晋升瓶颈。同时，缺乏现代化的用人理念，公司发展与员工职业发展缺乏匹配过程，年轻员工无明确的职业发展规划，导致员工职业发展方向不明确。整体解决思路：增加专业通道，构建任职资格体系，明确任职资格标准，规范员工任职资格认证流程，提升员工活力和积极性。5.企业文化公司注重“和谐融洽、平等互助”，不习惯差异化，员工市场化竞争意识较弱，对公司创新和市场竞争有一定影响。解决思路：适应转型需求，打破大锅饭，适应差异化。进一步完善制度层面和精神文化建设，同时丰富员工对企业文化的感知渠道，增强员工企业转型和战略目标认同感，提高企业员工整体凝聚力。三、解决方案通过全面管理诊断，项目组对问题进行全面阐述、分析并提出优化建议与方向。根据项目边界，具体解决方案涉及人力资源规划、组织岗位体系、薪酬绩效体系和任职资格体系等内容。一方面，从宏观层面进行人力资源规划，明确“十三五”规划期间，公司在人才队伍和人力资源机制方面的规划，着眼于近期，对主要人力资源管理机制进行优化和设计，提升人力资源战略对接能力。（一）战略人力资源规划盘点现状，明确目标，制定发展举措根据公司转型要求和战略目标，确立人力资源战略、目标和要求，进行人才与人力资源管理现状分析，明确差距，提出人才建设工程（人力资源数量、质量与结构的系统安排），人力资源机制建设工程，并明确组织机制保障。1.现状分析通过人力资源规划，对S海运公司人力资源现状进行盘点，内容包括人才盘点、干部盘点等，对存在的主要问题进行阐述。人才盘点，从人员规模、年龄结构、学历结构、专业人才类型、人才当量、人力资源效率等维度进行详细分析，厘清人才短板。干部盘点，从干部年龄结构、学历结构、后备干部准备度等维度进行分析，明确干部主要短板。现阶段存在主要问题：人才队伍结构与公司战略不匹配，人才队伍配置不能满足公司专业化战略转型发展的需要，业务经营管理人才、技术业务人才紧缺。通用人才较多，员工岗位和专业匹配度较低。人才老龄化现象突出，中坚力量不足。干部队伍年龄结构不合理，后备干部数量配置不足。人力资源管理机制比较落后，人才发展规划、岗位体系管理、选拔任用、培训发展等方面缺乏系统性的制度支撑，没有形成完整人力资管理体系。绩效管理、薪酬管理体系不完善，未能实现有效联动。人才培养和继任计划未及时根据公司战略转型进行规划，人才培养理念和方法滞后。2.人才建设工程围绕培养和造就一支与公司战略规划相配套，与经营管理相协调的人才队伍，并完善公司人力资源管理体制机制作为总体规划目标和准则，从人才效能、人员总量、人才质量（人才当量）、人才年龄结构、人才专业结构、干部队伍规模、干部素质、干部年龄结构等细分维度设置量化目标。表1 S海运公司人力资源管理优化目标项目2020年目标人才效能持续提高XX万元/（人·年）提升到100万元/（人·年）人员总量按需扩张以公司营业收入X亿为发展目标，公司员工总量达700人人才质量不断提升公司人才当量密度由目前的0.71提升到0.9本科及以上学历的比例由36%提升至50%研究生及以上学历占比由现在2%提升到5%拥有中级及以上职称的员工由24%增加到35%人才年龄结构充分优化公司35岁以下年轻力量从目前的18%上升到25%-35%36岁-45岁的中坚力量由目前的13%提升到20%-25%人才专业结构转型优化职能支持类人才与技能业务类人才的比例由现在的64%和36%调整到50%和50%干部队伍保持规模稳定处级干部与后备干部1:2的比例建立后备干部队伍干部素质进一步提升本科及以上科级干部的比例由60%提高到75%，中高级职称科级干部的比例由36%提高到50%以上；将本科及以上后备干部的比例由78%提高到85%，中高级职称