六西格玛基础培训PPT

六西六西格格玛简玛简介介第 1 页1.六西格玛的本意是什么？2.六西格玛的延伸涵义3.六西格玛诞生和发展4.如何理解六西格玛的适用性问题5.六西格玛目标第二章六西格基础知识1.标准差及标准差水平2.六西格玛的关注核心3.竞争质量概念4.正态分布5.造成变异的因素6.六西格玛的典型语言、术语7.互动游戏（Card Drop Game）第 2 页六西格六西格玛玛第三章六西格玛基础工具介绍1.SIPOC介绍2.TMAP/PMAP介绍3.六西格玛基本统计知识4.基本分析图：柏拉图、检查表、因果图5.FMEA6.头脑风暴7.五问法8.实验设计（DOE）简介互动活动2： NASAGAME第四章六西格玛的现实应用1.DMAIC概念2.DMAIC详解：定义阶段/测量阶段/分析阶段/改善阶段/控制阶段3.DMAIC案例目目录录第一章六西格玛概述六西格玛的本意是什么第 3 页西格玛是什么：希腊文字母的第十八个字母（），小写为，统计学上的标准差，英文为Sigma六西格玛是什么：又称：六式码、六标准差、6、6Sigma，不能使用大写的，西格玛（，）是希腊文的字母，在统计学中称为标准差，用来表示数据的分散程度。六西格玛（6或SixSigma）最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代 末在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得 了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210（大约四西格玛）减少到百 万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。随后即有德仪 公司和联信公司（后与霍尼维尔合并）在各自的制造流程全面推广六西格玛 质量战略。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形 成一种企业文化的是在杰克韦尔奇领导下的通用电气公司。其含义引申后指：1.业务上：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于 每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业达到6西格玛，就几近完美地达 成顾客要求，如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近 于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。第 4 页2.管理哲学上：- 做事的思做事的思维维方式与方式与态态度度-相信“可以达到6”-“过程完善时，结果也完善。”的信念-竞争力确保战略- 强调过程管理 产品和服务品质 顾客满足 收益增大六西格玛的延伸涵义1.六西格玛（Six Sigma）的概念是在1987年，由美国摩托罗拉公司通信业务部的乔治费舍首先提 出的，当时的摩托罗拉虽有一些质量方针，但没有统一的质量策略，同很多美国和欧洲的其他公司一 样，其业务正被来自日本的竞争对手一步一步地蚕食。为了提高产品质量的竞争力，六西格玛这一创 新的改进概念在摩托罗拉全公司得到大力推广。采取六西格玛管理模式后，该公司平均每年提高生产 率12.3% 。2.随后即有德仪公司和联信公司（后与霍尼维尔合并）在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战 略。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克韦 尔奇领导下的通用电气公司。3.到了九十年代中后期，通用电气公司的总裁杰克韦尔奇在全公司实施六西格玛管理法并取得辉煌 业绩，使得这一管理模式真正名声大振。4.几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。值得注意的是，一直在质 量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼、东芝、本田等。韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。另一值得注意的现象是自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。更有越 来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行、全球最大的B2C网站公司A等也成功的采用 六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造 性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。更有一些 政府机构也开始采用六西格玛的方法来改善政府服务。目前，美国公司的平均水平已从十年前的三西 格玛上下提高到了接近五西格玛的程度，而日本则已超过了5.5西格玛的水平。可以毫不夸张的说西 格玛水平已成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效的指标5.国内不少企业也在推行，效果差异很大，整体而言，以此形成战略竞争力的 企业不多。六西格玛诞生和发展第 5 页哪些公司在哪些公司在实实施施6s？第 6 页General Electric成功成功实实施施从从1995年开始使用年开始使用6-Sigma已已经经有有5000多名黑多名黑 带带工程工程师师第 7 页8只要有只要有过过程存在程存在的的地地方方, 无无论论是制造是制造产产品品, 收集数收集数据据, 还还是是写写发发票票, 都可以都可以应应用用6 方法方法.Methods6 方法方法SERVICE服服务务DESIGN设计设计PRUCH。采采购购Marketing市市场场MFG.制造制造MAINT.维维修修QA质质保保ADMIN管理管理6s的的应应用用领领域域第 8 页如何理解六西格玛的适用性问题第 9 页1.广泛应用于制造业、服务业2.日常工作中应从业务全局以及解决关键问题的角度出发3. 开展的方式要考虑投入与产出比4. 通常人们并不愿投入，但希望早出成效而导致对实施六西格玛意义的否定第二第二章章 六西格基六西格基础础知知识识（基本概念、（基本概念、术术语语）第 10 页标准差公式：x x2S ni i1n 1n第 11 页nnn 12S xi x2 i1i i11.标准差（Standard Deviation） ，也称均方差（mean square error）， 是各数据偏离平均数的距离的平均数或，它是离均差平方和平均后的方根，用表示。标准差是方差的算术平方根。标准差能反映一个数据集的离散程度。平均数相同的，标准差未必相同。2.标准差计算：1）方差s2=(x1-x)2+(x2-x)2+.(xn-x)2/(n) （x为平均数），2）标准差=方差的算术平方根或 水平水平? (Sigma)是是统计统计学的用学的用语语，又叫，又叫标标准偏准偏差差 。 从数据群的中心从数据群的中心值值中中个个别别值值散散布布的的程程度度, 即即表表示示散散布布的的大大小小。 什什么么叫叫 水水平平？品品质质特特性性值值是是正正态态分分布布 时时，从从平平均均值值到到规规格格界界限限为为止止距距离离相相当当于于标标准准偏偏差差几几倍倍的的测测度度，Process散散布布越越 小小， 水平越大。水平越大。平均值规格界限(USL)-3-2-1+1+2+3? 倍规格界限(LSL)1从规格界限到平均值为止距离相当 于标准偏差()的几倍?第 12 页标准差水平标准差水平标准差水平： 水平水平DPMO2308,537366,80746,210523363.499% 良好(3.8 水平)99.99966% 良好(6 水平)第 13 页什么叫Six Sigma?缩小不良的核心是减少散布。 记记号前的数号前的数值值(Z值值)越大，越大，不良不良发发生概率越小。生概率越小。目目标标目目标标规规格限界格限界规规格限界格限界不不良良 可可 能能 性性减减 少少 的的 不良可能性不良可能性第 14 页标准差水平99.99966% 好好 (6 s)每小每小时丢时丢失失20,000个个邮邮件件每天有几每天有几乎乎15分分钟钟人人们们在在饮饮用用对对人人体有害的水体有害的水每周有每周有5,000次外科手次外科手术术有有误误在主要机在主要机场场每天每天有有2架架飞飞机提前或机提前或延延迟迟降落降落每年开每年开错错20万万张处张处方方每月几乎有每月几乎有7小小时时停停电电每小每小时丢时丢失失7个个邮邮件件每每7个月有个月有1分分钟钟人人们们在在饮饮用用对对人体人体有害的水有害的水每周有每周有1.7 次外科手次外科手术术出差出差错错每五年在主要机每五年在主要机场场有有1架架飞飞机提前或机提前或延延迟迟降落降落每年开每年开错错68张处张处方方每每34年停年停1小小时电时电99% 好好 (3.8 s)6 实际实际意意义义第 15 页1.顾顾客中心客中心2.流程流程中心中心3.科学解决科学解决问题问题的方法的方法4.组织组织人力养成人力养成5.与与财务财务成果直接成果直接联联系系的的绩绩效效改善改善第 16 页六西格玛关注的问题正态分布1.正态分布（normal distribution）：又名高斯分布（Gaussian distribution），是一个在数学、物理及工程等领 域都非常重要的概率分布，在统计学的许多方面有着重大的影响力。若随机 变量X服从一个数学期望为、标准方差为2的高斯分布，记为：则其概率 密度函数为正态分布的期望值决定了其位置，其标准差决定了分布的幅 度。因其曲线呈钟形，因此人们又经常称之为钟形曲线。我们通常所说的标 准正态分布是 = 0, = 1的正态分布。2.正态分布的特征：均数处最高以均数为中心，两端对称永远不与x轴相交的钟型曲线有两个参数：均数位置参数，标准差形状（变异度）参数。正态曲线下的面积分布有一定规律正态分布具有可加性正正态态分布分布图图形示范形示范第 17 页造成变异的因素发现主要X 并管理。从属型结果(输出物)效果症状观察(记录)独立型输入 - Process原因问题管理管理管理过过程程Y=f (X)为了取得成果把焦点对准 X和Y中哪个? Y X1 . . . XN第 18 页通过改善关键的X来改善YY （验光质量）X1 （现场光线）X2X3X4Y=f (X)为了取得成果把焦点对准 X和Y中哪个?管理管理过过程程讨论第 19 页六西格玛的典型语言、术语第 20 页VOC(Voice of Client/Customer):客户声音VOB（Voice of Business）：业务声音COPQ(Cost of Poor Quality) :低品质成本CTQ（Critical to Quality）：质量关键点Vital few Xs：关键少数自变量DPU (Defects per Unit)：每件缺陷率=缺陷数/流转件数DPO (Defects per Opportunity) ：缺陷数/(机会X件数）DPMO (Defects per Million Opportunities)：百万分之机会缺陷率=DPOX1， 000，000FTY（First Pass Yield)：一次通过率RTY（Rolled Through Yield）：直通率：FTY过程1X FTY过程2X.工程能力指数(Cp, Cpk, Pp, Ppk) ：母本的标准偏差(Cp, Cpk, Pp, Ppk)：工程能力指数互动游戏（Card Drop Game）演练并计算COPQ(Cost of Poor Quality) :低品质成本、FTY、RTY和销售利润第 21 页部件部件报废报废返工返工运送运送到步到步骤骤2合合格格的部件的部件20步步骤骤#1记记录录：流流转转的部的部件件步步骤骤1：20+步步骤骤1返返工的工的部部件件一次一次通通过过率率步步骤骤1：运送运送到步到步骤骤2合合格格的部的部件件/步步骤骤1流流转转的的部部件件步步骤骤1报废报废#报报废废的的部部件件*2000步步骤骤1返工返工#返返工件工件*1000步步骤骤#2从膝从膝部高部高度度坠坠牌：牌：步步骤骤1的的合合格件格件报废报废返工返工交交给给客客户户的的合格合格部部件件步步骤骤#2记记录录：流流转转的部的部件件步步骤骤2：步步骤骤1流流转转过过来来合合格的格的部部件件+ 步步骤骤2返工返工的的部件部件一次一次通通过过率率步步骤骤2：交交给给客客户户的的合格合格部部件件/步步骤骤2流流转转的部件的部件步步骤骤2报报废废：#报报废废的的部部件件*2000步步骤骤2返返工工：#返返工件工件*1000整个整个流程流程的的记录记录：传统传统的合的合格格率：率：最最终终交交给给客客户户的的合合格格品品/最初