管理学原理课件：第11章 组织设计

第十一章第十一章组组 织织 设设 计计 学习要点n第一节 组织设计概述n第二节 管理跨度与管理层级n第三节 组织结构的基本类型第一节 组织设计概述n一、组织设计的含义n组织设计是指以组织结构安排为核心的总体格局设计活动。 n组织设计的实质是在专业的基础上对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工，是“为了用同样多的努力生产更多和更好的产品的一种分工”。 n管理学家佛克斯（W.M.Fox）认为要做好正式组织的设计，必须符合下列六个要求。n（一）符合组织愿景。n（二）能使组织成员的潜质与能力得以发挥最大效用。n（三）能使组织形成对组织做出贡献的欲望得以提高。n（四）能使组织成员对组织有归属感。n（五）可持续发展。n（六）富有效率。二、组织设计的基本要求三、组织设计的基本任务n（一）职务设计与分析n（二）部门划分n（三）形成系统图四、组织设计的影响因素四、组织设计的影响因素n（一）战略因素n 战略是组织在一定时期内的总行动方针和方案。战略选择的不同，在两个层次上影响组织结构：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计；战略重点的改变，会引起组织的工作重点及各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求各管理职务以及部门之间的关系作出相应的调整。n 美国管理学家雷蒙德迈尔斯（Raymond E.Miles）和查尔斯斯诺（Charles C.Snow）1978年出版的组织的战略、结构和程序一书关于战略影响组织的结构的观点如表所示。战略 目标 环境 组织结 构特征 谨慎型战略 追求稳定和效率 相对稳定 严格控制，专业化分工程度高，规范化程度高，规章制度多，集权程度高风险型战略 追求快速、灵活动荡而复杂 松散型结构，劳动分工程度低，规范程度低，规章制度少，分权化 分析型战略 追求稳定和灵活相结合 不确定 适度集权控制，对现有的活动实行严格控制，但对部门采用让其分权或相对自主独立的方式，组织结构采用一部分有机式，一部分机械化。 战略影响组织结构的观点（二）环境因素n企业组织的环境因素是指存在于企业组织世界之外，并对企业组织具有明显的或潜在的直接影响的所有因素。 n具体来说，对应于不同的环境，形成了两种不同的组织结构：机械式组织结构与有机式组织结构。 机械式组织结构与有机式组织结构的比较机械式组织结 构有机式组织结 构 威权式的层级关系固定的职责高度的专业化正式的沟通渠道集权的决策 合作（纵向的和横向的）不断调整的职责专业化与非专业化并存非正式的沟通渠道分权的决策 （三）规模因素n 早在20 世纪60年代初期，管理学家伍德沃德等就对英国南部的100多个公司进行了深入的调查研究。他们发现，一个组织的组织结构设计与其本身规模的关系大体为：组织规模越大，工作就越专业化。组织规模越大，标准化操作程序和制度就越健全。组织规模越大，分权的程度就越高。（四）技术因素n知识与技术，特别是信息技术的突飞猛进深刻影响着企业的组织结构：n一、扁平化趋势凸显。 n二、商业模式发生结构性转化 n三、专业人才比率提升 （五）权力控制因素n斯蒂芬P罗宾斯在1987年出版的组织理论中明确提出了权力控制对组织设计的影响。n1、组织权力控制者在选择组织规模、组织的战略、组织的技术和如何对环境作出反应方面有最终的决策权，因而对组织结构模型选择也有最后的决策权。n2、任何组织都由各种利益团体所组成，权力控制集团中各成员都在不同程度地代表着某一利益的集团。一个组织的结构必然反映出最强利益集团的利益，或是多个较强利益集团之间利益的妥协。n3、权力控制者总是不愿意轻易放弃自己的权力，他们总是追求权力控制，即使是分权，亦以不失去控制为最低限度。n4、权力控制者会采用合理的方式，在组织利益的范围内，寻找组织利益与个人或自己代表的利益集团的利益的结合点，既公私兼顾，又合理合法。五、组织设计的基本原则n（一）权责对称n（二）权力制衡n（三）职能部门需要非专业化n（四）精简统一第二节 管理跨度与管理层级一、管理跨度（一）管理跨度的涵义（二）影响管理跨度的因素 1、工作能力 2、工作性质 3、授权风格 4、工作情境二、管理层级 管理层级也称管理层次，是指组织的纵向等级结构和层级数目。管理层级是以人类劳动的垂直分工和权力的等级属性为基础的。 （一）减少管理层级的好处 （二）组织规模、管理跨度与管理层级的关系 （三）正确处理管理跨度与管理层级的关系三、跨度与层级网络中的职权分类n（一）直线职权与参谋职权n 1、直线职权。n 它是指管理层级中上级监督和命令下属工作的权力。正是这种上级下级职权关系从组织的最高层延伸到最底层，从而形成所谓的指挥链（chain of command）或者等级链。n 2、参谋职权。 n 发挥参谋人员的作用，一是要注意理顺直线和参谋的关系，不能喧宾夺主；二是要求参谋独立地提出建议，站在客观中立的立场；三是直线不为参谋所左右，参谋应“多谋”，而直线应“善断”，要 “周咨博询，不耻下问，运用之妙，存乎一心”。 n集权意味着职权集中到较高的管理层 分权则表示职权分散到整个组织中n集权与分权是相对的概念n影响集权与分权的因素 决策的代价 管理哲学 决策的一致性要求 管理人员素质 规模问题 控制技术 组织形成的历史 组织动态特性（二）集权与分权n（三）“一个人说了算”的作用和局限n（四）分权化管理是现代管理演进的一大趋势第三节 组织结构的基本类型n一、直线制组织结构n二、直线职能型组织结构n三、事业部制组织结构n四、矩阵型组织结构n五、多维立体组织结构n六、公司法人治理结构一、直线制组织结构一、直线制组织结构经理车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长直线制组织结构n特点：不设职能结构，由直线指挥人 员全权负责n优点：统一指挥、垂直领导n缺点：对最高领导要求高n适用范围：小型企业，技术、产品单一二、直线职能型组织结构二、直线职能型组织结构 直线-职能制图示： L1F1F1L2L2L2F2F2L3L3L3直线职能制组织结构n特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权n优点：保留了职能层，克服了职能制多头领 导的缺陷n缺点： 权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权。各职能部门之间的横向联系容易产生脱节与矛盾。信息传递路线较长，反馈较慢，适应环境变化较难，实际上是典型的“集权式”管理组织结构。n适用范围：大、中型企业三、事业部制组织结构事业部制图示： L1L2F1 F2 F3 L3 L4 L5F4 事业部制组织结构n特点：集中决策，分散经营n优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才n缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向n适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团四、矩阵型组织结构n矩阵制图示： L1 L2 L3 L4 F1 F2 F3 F4矩阵制组织结构n特点：双重机构，双重领导n优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构 有利于任务的完成，有较好的适应性n缺点：双重结构易产生责任不清等n适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工 作项目五、多维立体组织结构六、公司法人治理结构n（一）公司n（二）有限责任公司n（三）股份有限公司n（四）上市公司n（五）公司法人治理结构 思考与讨论题思考与讨论题n n1 1、组织设计的基本要求是什么？、组织设计的基本要求是什么？n n2 2、权力对组织设计有什么影响？、权力对组织设计有什么影响？n n3 3、如何恰当处理职能部门的专业化与非专业、如何恰当处理职能部门的专业化与非专业化的关系？化的关系？n n4 4、授权与管理跨度存在什么关系？、授权与管理跨度存在什么关系？n n5 5、“ “一个人说了算一个人说了算” ”的作用和局限性是什么？的作用和局限性是什么？n n6 6、为什么公司法人治理结构具有核心竞争力、为什么公司法人治理结构具有核心竞争力？