数字背后的体会和思考

数字背后的体会和思考有幸参加这次党校学习， 在这段时间里， 我不仅感受到了严谨、 扎实的治学态度，而且还结识了众多的良师益友。借此机会，我认真回顾了自己20 多年来的工作经历。自 1985 年 9 月大学毕业后我一直在华润集团工作，从基层业务员做起，历经不同岗位。从2007年 3 月起，担任华润燃气（集团）有限公司总经理、党委书记。华润集团是隶属于国务院国资委管辖的国有大型企业之一，是香港四大主要中资企业之一。华润的主营业务与大众生活息息相关，主要包括电力、地产、医药、零售、金融、水泥、燃气、微电子等行业。 燃气业务是华润集团的新兴板块，2004年从零开始，经过6 年时间，华润燃气逐步成长为中国最大的城市燃气运营商。回顾 6 年来燃气业务不断发展壮大的历程，感触良多。一纸军令状，梦想从这里开始2003年，我担任华润石油化工集团的副总经理，主要负责石油批发贸易业务。我和同事越来越感到， 该项业务无论在香港或内地都遇到了发展的瓶颈，必须创新生意模式，实现企业转型。当时，国内燃气企业正在改制，国家又大力推广使用天然气等清洁能源， 这是难得的商机。 经过周密调研， 我向集团提出应向城市燃气行业转型。 但这个领域对于华润来说实在太陌生了，而且城市燃气属于公用事业，牵涉到千家万户，各地政府怎么放心让一个完全没有行业经验的“门外汉”来经营？同时，中华煤气、新奥等燃气公司已在10 多年前进入国内燃气市场，占据主导和优势地位。为此，对是否进入城市燃气行业，公司内部意见不统一，一些同事信心不足。为了打消同事们的顾虑， 表明自己的决心， 我向集团领导立下“军令状”：如果项目达不到集团的回报要求，我个人将首先承担责任，并主动引咎辞职。当时，我在华润工作已近20 年，也有了一定的事业基础，这样做对个人确实有一定风险。但如果碌碌无为、不思进取，过于看重个人利益，总觉得对不起华润对自己多年的培养，也对不起自己。现在回想起来，假如我当时瞻前顾后、患得患失，企业的发展就可能坐失良机。古语说：大事难事看担当，顺境逆境看襟怀。作为一名国企的经理人， 必须以发展作为第一要务、第一责任， 面对市场的不确定性和无法预见的潜在风险，应当把个人利益置之度外，始终把国家和企业利益放在首位，敢于探索、敢于负责、敢于承担，这是必备的素养和操守，也是对一名共产党人党性的基本要求。“两个半人”艰难上路感谢集团领导给了我尝试的机会，我踏上了艰难的寻梦之旅， 但遇到的困难远远超出了我的想象。我们从零开始，摸着石头过河，既没有技术，也没有人才。当时，我几乎是“光杆司令”，整个团队加上我一共只有3 个人， 其中一人还要负责其他业务，所以别人戏称是“两个半人”。为了寻找项目，我们奔波于大江南北，“厚着脸”、“磨破嘴”、“走破鞋”，遭冷落、遭碰壁是家常便饭。但我始终充满信心、不言放弃，鼓励大家坚持就是胜利，不要放过任何一个项目，哪怕只有一丝希望，也要付出 100% 的努力。功夫不负有心人。 凭借集团的多元化经营和品牌优势，在宋林等集团领导的大力支持下，我们最终得到投标苏州燃气项目的机会。但对于我们这些城市燃气的新兵而言，即便是短短的十几页标书，也难以应对。为了写好标书，我带领几名同事，连续 10 多天挑灯夜战，查阅相关资料，借鉴同行经验，现学现用，连一个标点符号、一个字都反复推敲。头脑风暴、集思广益，有时争论得面红耳赤。尽管“抄都能抄错”，但我们的标书最终丝毫不逊于竞争对手。2004年，苏州华润燃气挂牌成立，我们迈出了具有里程碑意义的第一步，奏响了进军城市燃气行业的第一曲凯歌。我深深体会到， 企业创业历程不可能一帆风顺，必定是挫折和困难相伴。 作为带头人，应该有大无畏的勇气和魄力， 面对再大的困难， 也要镇定自若、 沉着应对，用自己的乐观自信、 创业激情感染下属。 “先行其言而后从之”， 说得好不如做得好，领导干部应该身先士卒，既是指挥员，又是战斗员，这样下属才会愿意和你同甘共苦、无怨无悔。七年之约在拿项目的过程中， 确实是百感交集， 尝尽了酸甜苦辣， 每一个项目都是一个情节跌宕、充满传奇的故事。郑州项目尤其来之不易， 这个项目在华润燃气所有项目中具有标本意义。这是省会城市中持股比例最大的项目，华润燃气持股80% ；也最为复杂和艰难，是华润燃气首次由上市公司以设立合资公司的形式收购一家集团公司及其下属的项目，方案实施面临全面收购、特别交易、独立股东表决等全新问题；而且历时最长，经过长达 7 年之久的马拉松式谈判， “青丝都谈成了白发”， 华润燃气和郑州燃气才最终实现了双赢合作。这个项目给我的启示特别大。 寻求投资项目、 促成最终合作从来就没有什么“秘笈”。说到底，一是要真诚。百心不可以得一人，一心可得百人。在洽谈郑州项目的过程中，无论面对怎样的阻力和障碍，我们都心怀最大的诚意，诚恳坦率，换位思考，尊重和理解合作伙伴。精诚所至，金石为开，我们的真诚也感染了合作伙伴，最终得到他们的认可。二是要执着。做企业就要有咬定青山不放松的精神和坚韧不拔、持之以恒的毅力。2003年，华润就开始和郑州燃气集团接触，并达成了合作框架协议。但突生变故，合作暂时搁置。我和团队毫不气馁，此后几年仍不断寻求机会，时刻关注郑州项目的动态。尽管这期间反反复复、屡屡受挫，但我们永不言败、屡败屡战，不达目的、誓不罢休。三是要靠业绩。 业绩体现了企业的综合实力，业绩胜过千言万语， 是最好的项目标书和宣传广告。 2003年郑州燃气对我方持股20% 的条件都不愿意， 最大的顾虑是华润燃气当时在业内只是一个无名小卒，因而担心我们的经营管理能力。 而在7 年后即 2009年，随着华润燃气品牌美誉度和影响力的不断提升，郑州燃气主动抛出“橄榄枝”，并提出由华润燃气持股80% 。19 个省（直辖市）， 2 万余名员工6 年来华润燃气的发展突飞猛进，截至目前，已在19 个省（直辖市），其中包括 8 个省会城市，设立了73 家公司，员工 2 万余人。华润燃气负责项目投资的专职人员不到20 人， 还不及主要竞争对手的三分之一，但发展的速度远远超过他们， 主要是因为华润燃气有一个庞大的项目投资“编外兵团”，就是各地政府和合作伙伴， 他们的赞誉、 认同和宣传产生了强大的示范和带动效应。 合作伙伴还利用自身的资源优势，协同周边地区进行项目开发，很多项目都是他们帮助推动促成的。如何得到各地政府及合作伙伴的认同和支持，我的体会有 3 点：一是要善于发挥党的政治优势。 思想政治工作是经济工作和其他一切工作的生命线，这个法宝不能丢。我在并购企业的过程中， 注重发挥各公司党组织的政治核心作用，通过开展强有力的思想政治工作， 引导员工支持改制， 实现了并购企业的平稳过渡。目前已完成并购的企业有73 家，涉及员工 2 万余名，但没有发生一例群体性上访事件，因而得到了当地政府和合作伙伴的肯定和好评。二是要坚持诚信经营。诚信是立企之本、发展之基、信誉之源。我们向员工、股东、社会、政府作出全面诚信承诺，并认真履行。对待员工：以人为本，实现员工价值最大化；对待股东：实现资产保值增值，创造最大效益；对待社会：积极履行社会责任，努力做优秀企业公民；对待政府：诚实守信，依法经营。合资公司成立后，企业管理逐步规范，经济效益大幅提升，员工收入稳步上升。三是要积极承担社会责任。 央企不仅要承担经济职能， 而且要更多地承担社会职能和政治职能， 在构建和谐社会的过程中发挥示范、带头作用。 我们始终坚持超越利润之上的追求， 自觉履行社会责任。 如华润燃气积极参与华润百色希望小镇建设，荣获“最具社会责任奖特别大奖”。四川汶川大地震和青海玉树地震，我们向灾区累计捐款1000 多万元。98 人，46 个单位华润燃气总部成立刚满3 周年，成立之初也就十几个人， 员工的薪酬待遇和同行业相比也相对较低。 但华润燃气就像一个强磁场， 一批批行业精英源源不断地从四面八方慕名而来。 总部现有 98名同事，分别来自 46 个单位。 尽管背景和经历不同，但彼此心无芥蒂、惺惺相惜，为了共同的目标和衷共济、同心同德。如何吸引人才、 留住人才往往是困扰企业领导的一个难题。我的体会是， 一要善于用事业凝聚人心，用愿景感召他人。上下同欲者，胜。一个卓越的领导人必须做个梦想家， 用自身对愿景的激情点燃追随者的激情，共启愿景， 致力打造有利于员工职业生涯发展、有利于公平竞争、有利于实现共同目标的事业平台。二要尊重、包容不同的理念。我始终以虚怀若谷的心态广开言路、察纳雅言。提倡与人为善，对事不对人，凡事讲在当面，鼓励正常的工作争论和思想交锋，塑造简单、坦诚、阳光的组织氛围。同时，华润燃气注重吸纳各种优秀文化，兼收并蓄，形成了包容开放、独具特色的企业文化体系。三要情感激励，用感情留人。我的座右铭是“事业上的伙伴，生活中的朋友”。在公司内倡导没大没小、没上没下，淡化等级观念。工作上高标准、严要求，不讲情面。日常生活中，和同事交朋友，帮助排忧解难。72% 的员工敬业度员工敬业度衡量的是员工乐意留在公司和努力为公司服务的程度。员工敬业度高的企业，员工对公司高度认可，发自内心地认同公司恪守的价值观和行为准则， 并愿意主动、全身心地发挥自己的最大潜能，为公司创造最大价值。2009年，国际知名公司翰威特对华润燃气的员工敬业度调查结果显示，员工敬业度为 72% ，超过当年最佳雇主。提升员工的敬业度没有什么“诀窍”可言，必须始终坚持以人为本， 尊重、理解、善待员工， 这也是落实科学发展观的本质要求。我们华润燃气的人才理念是，人人都是人才， 为每一个人提供施展才华的舞台，让普通的人成为优秀的人， 让优秀的人成为卓越的人。 我们尊重员工的价值， 重视员工的意见和建议， 营造能干事、干成事的公平竞争环境，使员工能充分发挥个人潜能，实现自身的价值。以人为本不应是一句空话， 我的理念是，企业最终的目标就是要实现员工和企业共同成长， 让全体员工共享企业发展的成果，使员工过上体面的生活。 随着企业效益的不断提高，员工的薪酬待遇也逐年增长。八项领导力素质模型的应用在企业扩张过程中， 我遇到一个最大的难题， 就是经理人的领导力难以适应企业快速发展的要求。 为此，我在近两年开展了领导力项目，重点对华润燃气管理团队、总部部室负责人以及成员企业总经理进行有针对性的培养。根据华润集团领导力素质模型， 结合燃气业务特点， 我们编写了华润燃气经理人领导力素质岗位化手册。 领导力素质模型共包括八项素质，具体为：战略性思维、为客户创造价值、 主动应变、塑造组织能力、 领导团队、跨团队协作、 正直坦诚、追求卓越。我们对每一项素质都根据4 个层级分别提炼出具体行为，共有126条行为，使领导力素质模型燃气化、岗位化，增强了可操作性和适用性，也为经理人的自我提升和发展建立了标准。同时，把领导力素质模型运用到对经理人的评价中。我们对经理人的年度考核分为业绩合同和领导力素质测评两个部分，既注重工作业绩， 又考察领导力素质和能力。考核结果与升迁、薪酬挂钩，赏罚分明、能上能下。并着力解决“下”的问题。华润燃气先后已有7 名经理人被免去职务， 但没有一人是因为违法违纪被免职，皆是因为带团队能力及市场意识较弱等原因。从 38 亿港元到 190 亿港元2008年 11 月，华润燃气在香港成功上市。克服金融海啸的不利影响，华润燃气的股票得到资本市场的高度青睐，股价由上市供股价3.42 港元上升至 2010 年10 月 15日的 11.68 港元。当初公司共投入38 亿港元，现在公司市值已超过190亿港元，国有资产大幅增值100 多亿港元。天道酬勤。 这些成绩的取得， 应归功于集团领导的大力支持，归功于每一位同事付出的心血和汗水。回顾几年的创业历程， 我也有很多遗憾。 我经常给同事讲的一句话就是，如果让我重新开始， 燃气业务还可以做得更好。 目前，华润燃气正从开疆拓土向内涵式增长转型，踏上了二次创业的征程，对我而言，面临许多新课题和新挑战。希望通过此次党校的系统学习， 拓宽视野， 提升自身的理论水平和领导力。我将学以致用，以科学发展观为指导， 带领全体同事， 努力早日成为中国最受尊重的燃气行业领