定岗定编(实例)

n 定岗操作例如目录定岗流程1、明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标3、依据上述流程设计组织架构，2、明确主要工作流程，包括主要流程、辅助流程及子流程4、明确企业的管控模式，界定总部和下级部门之间的权力划分5、界定各部门关键职责分工及其相互关系6、依据关键职责设置关键岗位7、依据关键岗位设置辅助和支持岗位8、依据工作环境、流程的变化对岗位设置进行再调整从企业集成的业务模式出发，设计组织架构组织结构：n 职能设计；n 权力架构；n 组织形式；n 绩效管理n -业务流程：n 价值链；n 业务流程；n 辅助流程n -公司策略：n 远景、使命n 市场策略/目标客户；n 竞争战略；n 业务组合；n -信息系统：n 数据库和信息系；n 网络管理n -企业战略业务流程信息系统组织架构集成的业务模式集团化公司管理的根本模式n 公司愿景及战略目标；n 业务模式及组合；n 商业方案n 总部及各业务模块核心职能；n 组织及公司治理结构；n 集团财务管控；n 绩效管理评估机制n 人力资源规划；n 员工及骨干人员队伍；n 人力资源管理体系n 一体化的信息平台；n 实现信息共享；n 支持科学决策业务管控模式人力资源体系信息支持系统开展战略近期目标远期目标某城市商业银行的愿景和近期战略公司愿景公司愿景: :“将本银行建设成为民族金融业中的精品银行“公司的近期战略： “通过： 促进业务联动开拓，加快经营开展步伐； 加大业务营销力度，全面强化风险管理； 推进客户经理制，建立现代营销网络体系； 构建人才、科技、管理三大优势，提升核心竞争力； 努力实施效劳达标，铸造效劳领先银行品牌。全面推进各项业务快速开展。例如毛利根本活动市场营销/销售存款业务贷款业务中间业务售后效劳辅助活动财务管理产品开发人力资源管理企业的根底设施客户效劳 银行业务价值链例如利用价值链分析并确定企业的主要工作和辅助工作例如确定流程层次及其关键成功因素n对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集合体，而这些流程共同作用驱动了整个企业去满足各个利益相关方的需求。但流程可以分成主要流程、子流程和辅助流程等几个层次。n在各层次的流程中，都会有关键成功因素存在。它们对本流程的顺利进行起着十分重要的作用，决定了流程的成功与否。n明确各种流程的层次及其中的关键成功，那么可帮助我们正确地进行定岗。主要流程A主要流程B主要流程C.子流程A1子流程A2辅助流程1辅助流程2子流程B1子流程B2明确主要增值活动、业务流程和辅助流程n 以某城市银行为例，其业务流程、管理支持流程、关键成功因素如下：管理支持流程预算管理和财务核算 人力资源管理 招聘、培训、薪酬、鼓励综合行政事务管理 秘书、文档业务流程信息系统建立和维护 设备、网络、人员平安保卫平安设备、人员 公共关系管理 政府、媒体、客户风险管理新产品设计开发业务流程设计市场营销客户效劳资产保全企业文化的建立和宣传 战略规划和调整 (市场信息收集、分析，新的方案拟订审计稽核 根据企业战略目标和主要工作流程设计企业组织架构 某城市商业银行组织结构图支行董事会行长副行长监事会会计部国际业务部个人业务部资产保全部方案财务部保卫部人事部营业部科技部稽核部研究开展部办公室公司业务部信贷管理部股东大会例如根据企业的市场和自身的情况，确定了本企业的管理模式为操作管理型三种不同的管理模式比照总部的核心职能管理目标总部与下属分公司的关系财务管理型战略管理型以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。操作管理型投资回报；通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。公司业务组合的协调开展；投资业务的战略优化与协调；战略协同效应的培育各子公司经营行为的统一与优化；公司整体协调成长；对行业成功因素的集中控制与管理。财务控制；法律；企业并购。财务控制；战略规划与控制；人力资源。财务控制/战略；营销/销售；网络/技术；新业务开发；人力资源。分权集权例如公司业务部的关键职责1.编制年度综合经营方案，组织对各支行的经营考核工作，促进完成经营任务；2.新产品的研发和宣传工作；3.组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务开展；4.具体操作优质行业、优质客户的效劳、贷款发放等；5.组织公司业务的培训，负责高级客户经理的培训、考核及职业生涯设计,不断提高客户经理的业务水平；6.营销总行本级客户并协助支行进行行业营销；7.其他行领导交办的工作；然后，对各部门使命及关键职责进行分析界定例如同时，明确各部门在主要职责上的决策流程和汇报关系公司业务部的决策流程和汇报关系6、营销总行本级客户并协助支行进行行业营销职责董事会总经理分管副总其它部门一、策略议题1、中长期业务开展规划2、产品开展战略3、本部门年度财务预算二、营运议题1、编制年度综合经营方案，组织对各支行的经营考核工作2、新产品的研发和宣传工作3、组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户市场部4、具体操作优质行业、优质客户的效劳、贷款发放等5、组织公司业务的培训决定权复核权 审核权建议权复核权决定权建议权 审核权决定权 建议权 决定权 建议权 决定权 决定权 决定权 决定权参议权建议权参议权参议权例如建议权 审核权 审核权决定权n 例如，公司业务部内工作可再按不同行业划分为几个小组，然后再按关键职责划分为市场营销、信贷审核、客户效劳等关键岗位，再确定内勤等岗位。最后，在部门内部对职责任务进行细化，再分解成岗位职责行长副行长副行长公司业务部个人业务部国际业务部市场营销岗信贷审核岗客户效劳岗科技部内勤岗例如行业 1行业 2行业 3n 前述各种定岗方法在实际运用中并不是分割开来孤立运用的，而是综合运用的。但总的原那么应该是先定关键岗位，再定辅助和支持岗位。综合运用各种定岗方法比照定岗n 定编操作实例目录定编流程1、明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标2、确定公司业务人员的人均财务指标，收集公司相关历史数据及本行业相关财务指标3、依据公司年度财务目标、人均财务指标，参考公司历史数据和行业数据来确定公司业务人员的人数4、依据本行业业务人员与职能人员比例，参考公司历史数据，确定本公司的职能人员数5、依据本行业业务和职能人员与管理人员比例，参考公司历史数据，确定公司的管理人员数6、将业务、职能和管理三类人员数总和，得出企业员工总数8、根据前述同样的原那么，将员工总数在各部门之间进行分配7、对照其他因素如员工流动性、人工本钱等对预测员工人数和结构进行再调整9、在企业内进行试运行，对运行结果进行再调整员工人数设计涉及的主要方面n员工人数设计不仅仅是个数量问题，而且是结构、技能和费用等多方面的问题。在进行员工数量设计时，应予以多方面的考虑。员工数量员工结构员工费用员工技能员工人数设计的前提条件n n 与员工数量有关的历史数据。通过分析历史数据，分析员工数量评价指标与与员工数量有关的历史数据。通过分析历史数据，分析员工数量评价指标与员工数量之间的关系，分析以前员工工作的饱满程度或劳动生产率。员工数量之间的关系，分析以前员工工作的饱满程度或劳动生产率。n n 对将来业务开展情况的预测数据。对业务开展数据作出预测，业务开展数据对将来业务开展情况的预测数据。对业务开展数据作出预测，业务开展数据可以来自商业方案书、业务开展纲要等方面。可以来自商业方案书、业务开展纲要等方面。n n 员工劳动生产率或工作模式的假设。这分为两种情况，一种是员工工作模式员工劳动生产率或工作模式的假设。这分为两种情况，一种是员工工作模式不发生转变，对员工劳动生产率作出假设；另一种是员工工作模式如向工不发生转变，对员工劳动生产率作出假设；另一种是员工工作模式如向工程管理方式转变情况下，不基于原有的劳动生产率假设，而是对新模式下程管理方式转变情况下，不基于原有的劳动生产率假设，而是对新模式下的人员需求作出分析。的人员需求作出分析。历史数据预测数据未来人员数量假设条件员工总数设计的根本原那么例注:这里的业务人员包括经营机构的领导人员、业务部门经理及业务人员vv 业务人员数量主要按价值量指标确定业务人员数量主要按价值量指标确定vv 职能人员数量按比例确定职能人员数量按比例确定vv 管理人员数量按比例确定管理人员数量按比例确定 1 1、确定业务人员数量、确定业务人员数量 2 2、确定职能人员数量、确定职能人员数量 3 3、确定管理人员数量、确定管理人员数量计算业务人员数量的关键指标n n 价值量指标。这是一个普遍适用的指标，因为业务人员最终目的就是要为价值量指标。这是一个普遍适用的指标，因为业务人员最终目的就是要为企业创造价值。具体来讲，价值指标可以是人均经营毛利、人均利润等。企业创造价值。具体来讲，价值指标可以是人均经营毛利、人均利润等。n n 工作量指标。这是根据不同业务所对应工作量的具体评价指标。具体来讲工作量指标。这是根据不同业务所对应工作量的具体评价指标。具体来讲，工作量指标可以是合同数、交易数、工程数。，工作量指标可以是合同数、交易数、工程数。n n 为此，对于某集团，我们采用价值指标设定集团整体、下属经营机为此，对于某集团，我们采用价值指标设定集团整体、下属经营机构对业务人员的需求；而对于不同业务类型，在设定价值指标的同时，可构对业务人员的需求；而对于不同业务类型，在设定价值指标的同时，可以考虑给出符合其特点的工作量指标。以考虑给出符合其特点的工作量指标。选择人均经营利润作为价值指标商业计划书中的 量化目标经营收入经营成本经营毛利经营费用经营利润投资收益管理费用财务费用税前利润人员费用各业务板块业务目标v 选择经营利润作为价值量指标。能够反映业务人员创造价值的指标主要有两个：经营毛利不含投资收益、经营利润不含投资收益。前者只反映了业务人员所创造的价值；而后者不仅考虑业务人员所创造的价值，同时还考虑了创造这些价值的直接经营费用。为此，二者相比，人均经营利润作为衡量业务人员创造价值的指标更为全面、合理。v 经营利润指标不包括投资收益、利息等收入。其定义为：v 经营利润经营毛利经营费用。某集团贸易类人员数量设计方案比较方案方案人均年经营利润增长率人均年经营利润增长率112.2210.636.3%贸易板块预测方案一方案二方案三方式一方式二方式一方式二方式一方式二v 三种方案主要是基于对人均年经营利润增长率的不同预测，各项预测的依据在后面有详细解释；v 二种方式主要是基于对业务人员分流幅度的不同预测。具体请参照后面的具体解释。方式方式业务人员中不适用比例业务人员中不适用比例127210%贸易类业务人员数量预测假设条件 2005年人均经营利润比2002年提高41%41%按照相同的年增长率12.2%12.2%数据来源：2002年数据来自财务部人员数量预测人员数量预测已知条件2002年经营利润（万元）52060 2002年业务人员数（人）11892003年预测经营利润（万元）64461 2004年预测经营利润（万元）72525 2005年预测经营利润（万元）80063 预测结果2002 2003 2004 2005 总经营利润(万元)52060 64461 72525 80063 人均经营利润(万元)44 49 55 62 人数(人)1189 1312 1315 1294 假设条件解释说明 1 120052005年人均经营利润比年人均经营利润比20022002年提高百分比年提高百分比4141。这主要是基于以下两个。这主要是基于以下两个方面的原因：公司方面的原因：公司20022002年业务人员人均经营利润年业务人员人均经营利润4444万元，市场上效劳行业业万元，市场上效劳行业业务人员人均经营利润务人员人均经营利润 80 80万元资料来源是基于万元资料来源是基于Saratoga Institute Saratoga Institute 数据调查，数据调查，按照经营利润口径计算出结果。这里没有参照国内同行业数据，主要原因在按照经营利润口径计算出结果。这