61金牌班组长人员版

1,海纳管理咨询主讲:姜上泉,生产主管综合能力提升训练,2,课程内容安排,.班组长角色认知.班组长一日管理.员工教导与培育.员工沟通和协调.员工任用与激励.辅助上司的技巧,班组长角色认知,1,班组长地位和使命班组长的素质要求班组长的角色转型卓越班组组成结构,4, 班组长是企业最基层的管理者,班组长的水平决定企业的执行力； 班组长是品质Q、成本C、交货期D、士气M 、安全S指标达成最直接的责任人； 班组长的素质直接影响企业的 经营效益和竞争力。,组织的层次,班组长 的作用,1.班组长的地位和使命,5,班组长,下属,公司,上司,同级,是最基层的管理员是公司QCD目标达 成的直接责任人,是工作上的协作 配合者是职务晋升的竞 争对手,是命令的贯彻执行者是上下沟通的桥梁,是直接领导 是作业教练是绩效考官,1.班组长的地位和使命(续) -班组长承上启下的角色,6,要以身作则,而不是 以身作“贼”。,管,教,做,2.班组长的职责和任务,7,没有方向,没有目标,没有计划,三忙班组长,三拍子班组长,茫 然,盲 目,忙 乱,3.班组长的素质要求,8,指挥家的手 懂管理，会带兵打仗，会使用兵法 专家的脑 懂技术，会指导生产，会运用剑法慈悲家的心 懂人情，会体贴员工，会运用心法,3.班组长的素质要求,9,企业对班组长的具体要求,班组长 的能力,知,行,用,训,评,3.班组长的素质要求,10,企 业,班组长,班组长必备的条件,工作知识,人际关系,改善能力,教导能力,3.班组长的素质要求,11,班组长应具备的能力,班组长 的能力,3.班组长的素质要求,12,精 品： 能力高意愿高,卓越班组长就是“精品”,毒 品：能力高 意愿低,报废品：能力低 意愿低,半成品： 能力低意愿高,3.班组长的素质要求,13,由技术型人才到管理型人才:,管理就是透 过众人把事情做好!,4.班组长角色的转型,14,管理层技能分析:,4.班组长角色的转型,15,5.卓越班组的组成结构,16,本课程(章节)给您印象最深、启发最大的是什么?,本章课程总结与学以致用,您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异?,您如何克服障碍，将所学内容运用到实际工作中?,班组长一日管理,高效率的早会实施班前要准备的事情班中要控制的事情班后要总结的事情班组日清管理标准,2,18,1.时间:2007年8月X日（星期五）2.情况:李强是一家工厂的班长，早晨上班时，发现桌上一堆和他职责相 关的事件等待他处理：3.事件:.不良报告单:某正在生产的订单,质检员发现不良率100%,出货时间下周一早上。.上级联络单:下周三前提出新产品的成本分析 ,而你对用料，制程工序不熟悉。.离职申请单:C员工进班组一年,原因填写另谋高就,过去表现不错,值得挽留。.昨天质量检查部门签送过来的产品检验单5张。.会议通知单:下午5:00要参加部门会议，你尚未准备好资料，需要30分钟完成。.邀请函:D员工为你的得力助手，今天生日，晚上要聚餐，务必光临,缴费50元。.纠正措施要求单:你要修改一份作业标准书，需要30分钟，期限是今日内完成。.有一台今日必须生产的机器发生了故障,你底下没人会维修，而你熟悉该机器。.欠料报告单:一款预排今天必须上线生产的产品，其中主要的原材料严重欠缺。.联络单:客户下周一到厂要视察你班组,而现在你班组内6S凌乱,整理要30分钟。4.学员做答：如果您是李班长,您如何按次序安排这一天的工作？,案例研讨:李班长的一日管理,19,工作任务待办清单法:,填写方法:首先,列出计划中今天要完成的工作;其次,把这些事情按紧迫程度分成ABC三类(A类:必须要在两个小时内完成;B类:必须在当天完成;C类:三天之内要完成）。美国效率专家艾维李十分钟六件事效率法：1.用前五分钟列出明天(下周或下月)要做的六件重要的事情。2.用后五分钟时间将这六件事情按照重要性的程度进行排序。3.上班开始先做1号,完成之后再做2号,以此顺延到下班结束。,1.班组长的工作计划,20,重 要,不重要,不紧急,1,2,紧 急,3,4,优秀班组长的时间管理：,.把每天要做的 事情列一份清 单；.确定优先次序 从最重要的事 情做起；.每天都这样做,经典格言:列清单、排优先、抓重点。,1.班组长的工作计划,例子:普通人与成功人士的时间安排比较,如何做好时间计划-第二象限工作法,注:中间阴影部分是成功人士的时间安排,外圈代表普通人士。,1.班组长的工作计划,22,.早会进行的原则： 一个中心: 让员工感动 、激动 、心动 、冲动 、行动。两个基本点: .快乐的心情做事情前先解决心情。 .灿烂的微笑微笑是最好的生产力。三个进行方法(三明治法): .赞扬员工昨天的工作成绩赞美 .指出昨天需要改进的地方指正 .提出今天努力的方向方法鼓励,2.高效率早会的进行,23,品质/效率/成本6S/纪律/风气,要求事项,头日情况,问候,信息联络,今日安排,早会的内容,一句话精华:班前会是让每个员工明确描述自己今天的工作量； 班后会是汇报自己今天的目标按要求达成了没有。,2.高效率早会的进行,24,.早会前必须检查的事项：,2.高效率早会的进行,25,海尔集团班组早会的形式:,2.高效率早会的进行,26,“4M1E”概括了生产现场的主要因素,班组长准备工作必须从这五个方 面入手,方能确保准备充足！经典格言:工作前如果你未做好准备,你就在为失败而做准备。,3.班前要准备的事情 -依据“4M1E”做好产前准备,27,生产准备检查表,28,控制的要点:认真监督、反复检查、严格要求.从班前控制到班后，不是只控制班前班后; .随时、随机、随地、随人进行控制和清理;.对每一天、每一个人、每一件事进行控制;.控制反复,反复控制。日事日毕,日清日高。,4.班中要控制的事情 -班中控制的原则和方法,29,4.班中要控制的事情 -有备无患的过程决定结果,30,设备编号： 操作者： 日期：,部门： 日期：,4.班中要控制的事情 -生产进度需要随时掌控,5.班后要掌握的事情,日事日毕 日清日高,6.班组日清工作标准,33,月 日 班: 海尔集团班组日清表 班长:,6.班组日清工作标准,6.班组日清工作标准,案例:松下车间班组日清制度范例:,35,日常管理中班组长的注意事项:,6.班组日清工作标准,36,做好质量的“三自三检”,做好作业管理的“三按三控”严格执行质量的“三不政策”,做好设备的“三级保养”,1.自检、自分、自记 2.自检、互检、专检,1.按工艺、按图纸、按标准去操作 2.进料控制、过程控制、成品控制3.不接受、不制造、不传递不良品,1.作业员:清扫/润滑/紧固 2.班组长:指导/换油/校正 3.设备员:巡台/更换/预防,6.班组日清工作标准,37,案例研讨某集团公司拥有500多名班组长,每名班组长管辖约10名员工，由于该公司班组长为不脱岗管理，班组长承担着与员工同等量的生产任务，导致班组长没办法抽出多少时间进行班组管理，直接导致班组内员工不良率高，而班组长又疲于返工维修产品的现象发生。问题:.班组长如何做到既保障完成自己的生产任务，又同时做好班组的管理工作？ .班组长不脱岗管理，其主要职责和任务是什么？,6.班组日清工作标准,38,本课程(章节)给您印象最深、启发最大的是什么?,本章课程总结与学以致用,您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异?,您如何克服障碍，将所学内容运用到实际工作中?,员工教导与培育,3,O J T工作教导的意义新老员工的教导方法工作教导的四阶段法班组多技能工的培养,40,1.员工能力与资格分析,能力,发展期,能创新技术、改进生产工艺,级别期,可以为师带徒弟,熟练期,自己判断解决问题,自主期,认定业务技术技能,独立期,见习期,发展阶段,操作娴熟赋予资格,操作精湛赋予等级,独立工作无需监督,独立工作无需监督,不能独立开展工作,3,0,6,9,12,15,进程,注:数字是相对的,单位一般是月,41,2.班组长对教导的理念,能力源于基本功,42,学,知不足,有欲望,迫切性,有机会,习,员工教导的最佳时机:,2.班组长对教导的理念,43,胜任素质的冰山模型,知道为什么要做,会做,能做,2.班组长对教导的理念,44,3.工作教导的定义,45,全公司年度课题团队活动,品管圈或工作改善小组,读书会或学习圈,派职责授权与委,谈回馈绩效面,检讨会议工作进度,承分享经验传,3.工作教导的定义,OJT训练种类一览表,3.工作教导的定义,47,4.有缺点的教导示范,(1).只用说的(2).只用做的(3).边说边做 (4).不认真的教导,练功教室,49,WORKSHOP,某些企业的车间管理，采用“师傅带徒弟”的教导培训方式,请您分析这种教导方式的利弊,并 针对不足提出改善对策。,4.有缺点的教导示范,50,5.OJT工作教导的意义 -在企业管理中培训最具增值意义！,何谓OJT:-on the job training指在工作岗位上的培训。,生产现场的问题：生产延期多质量不良多机械故障多安全事故多缺勤辞工多生产效率低员工士气低不遵守纪律作业准备差工作现场乱-,51,-班组长培训职责研讨,下属的错误,都是上司的责任,只有不会教的上司,没有学不会的下属,将熊熊一窝,兵熊熊一个,6.现场OJT的职责,员工教导四阶段法：要 领:说给他听,做给他看， 说给你听,做给你看。提个醒:合理叫训练,不合理叫磨练。,听 + 看,看,听,听+看+讨论+做,听+看+讨论,7.OJT四阶段指导法,学习与记忆关系,53,7.OJT四阶段指导法,前期准备,示范说明,实际操作,观察跟进,工作教导前尽量放松学员们的紧张心理； 工作教导前告诉学员学习的内容与目的； 确定学员以往经验和对作业的掌握程度； 教导时使被教导的员工处于正确的位置。,1,工作教导中将主要步骤给学员示范讲解； 逐个进行，强调重点，说明常犯的错误； 态度和蔼、讲解清楚、有条理、易理解。,2,工作教导中请学员独自做并纠正其错误； 工作教导中让学员边做边说明操作步骤； 工作教导中让学员进一步重申操作要点； 及时的赞美，增加其信心直至学会为止。,3,观察:确认动作、程序、要点已正确掌握； 改善:纠正员工错误动作,修正不良习惯； 疑问:指明可以向谁请教,引导学员提问。,