战略执行：聚焦战略管理体系

顺 驰 集 团 战略执行 :聚焦战略管理体系 顺 驰 集 团 第一部分：用聚焦战略管理体系执行战略 第二部分：聚焦战略管理体系的四个方面 第三部分：聚焦战略管理体系的五条主线 第四部分：聚焦战略管理体系的六个关键 战略执行：聚焦战略管理体系 顺 驰 集 团 第一部分：用聚焦战略管理体系执行战略 一、战略执行能力比战略制定更重要 二、战略执行比战略制定更困难 三、我们用聚焦战略管理体系执行战略 四、战略执行的几点思考 顺 驰 集 团 一、战略执行能力比战略制定更重要 1、战略执行是形成管理体系和创造公司价值的最重要因素 2、太多数公司的失败 估计 70以上 真正的问题不是战略不好，而是执行的不好 3、少于 10的有效战略被成功的执行 顺 驰 集 团 二、战略执行比战略制定更困难 1、战略执行面临的困难 快速变化的形势和环境 组织扁平化，高度分权的管理 人才、知识、品牌、企业文化等无形资产成为最重要的竞争优势之源 顺 驰 集 团 2、战略执行的障碍 只有 10的企业执行它们的战略 战略执行的障碍 理解障碍 只有 5的员工理解战略 人的障碍 只有 25的经理的奖励与战略相联系 管理障碍 85高层管理团队每月花在讨论战略上的时间少于 1小时 资源障碍 60的企业没有把预算和战略相联系 顺 驰 集 团 3、战略在不断发生变化，而战略考核的工具却跟不上变化的步伐 财务考核是滞后的指标，只反映结果， 过去行为的后果 只用财务指标考核会引起为了短期业绩而牺牲长期利益的短期行为 顺 驰 集 团 1、为执行战略，我们需要共同的语言，共同的理解，共同的重点，共同的思考体系，共同的行动指南 三、我们用聚焦战略管理体系执行战略 顺 驰 集 团 2、聚焦战略管理体系把战略翻译为战略地图和考核指标体系，使我们有了共同的语言，使对战略共同的理解成为可能，聚焦战略管理体系给我们提供了共同的思考体系。我们选定的目标市场、目标客户及给目标客户提供的价值法则，创造价值的重点流程，我们需要的战略能力和企业文化使我们有了共同的重点。集团公司、每个公司、每个部门、每个人的战略地图和考核指标体系使我们有了行动指南，在这个行动指南下，每一个人都可以以创新的方式行动。 顺 驰 集 团 3、聚焦战略管理体系聚焦战略，强调整合，强调沟通，强调参与，强调员工创新，强调主动变革，强调奖励与战略相联系，和我们的核心价值观相一致。 顺 驰 集 团 1、为什么要重视核心价值观：核心价值 观是企业文化的灵魂，而文化和氛围 是战略的起点和驱动力 2、把核心价值观贯穿在整个战略思考和 战略执行的全部过程和行动中 四、战略执行的几点思考 顺 驰 集 团 3、聚焦战略管理体系把所有的资源整合和聚焦于战略，取得整体大于部分相加之和的效果，取得整体最优化的效果，取得突破性的业绩 4、把所有的资源聚焦于战略，要求我们必须有一个正确的战略，所以要根据形势和环境的变化和战略执行情况不断修正和调整、改变战略，使我们在正确的轨道上 顺 驰 集 团 5、聚焦战略管理体系不是一个自上而 下的命令和指挥，而是一个自上而 下的沟通，要用战略地图和考核指 标体系沟通战略 6、以战略地图为基础建立考核指标体 系，考核战略的执行情况 7、考核指标体系来自战略，真实反映 公司的战略，是理解和执行战略， 推动变革的核心和关键 顺 驰 集 团 8、人重要还是结果重要 9、过程重要还是结果重要 顺 驰 集 团 第二部分：聚焦战略管理体系的四个方面 一、把战略翻译成战略地图 理解和沟通战略 二、把战略翻译为成考核指标体系 进一步理 解和沟通战略 三、战略地图和考核指标体系的四个方面 顺 驰 集 团 一、把战略翻译为战略地图 理解和沟通战略 1、我们需要一个描述战略和管理战略的框架 如果我们不能描述战略，我们就不能理解战略 如果我们不能理解战略，我们就不能执行战略 聚焦战略管理体系需要我们必须首先建立一个描述和管理战略的框架 2、把战略翻译成战略地图 顺 驰 集 团 定义战略的因果关系 战略 财务方面 客户方面 内部流程方面 学习和成长方面 如果我们成功，我们应呈现给股东什么？ 为实现战略，我们应呈现给客户什么？ 为满足客户需要，我们必须在那些流程上表现卓越？ 为实现战略，公司必须如何学习和改进？ 顺 驰 集 团 定义战略的因果关系 股东满意 客户满意 企业能力 员工满意 需要 驱动力 公司价值最大化 提供超过客户期望值的产品和服务 操作流程的优先次序及重点 战略能力和企业文化 战 略 顺 驰 集 团 财务 股东价值最大化：利润、增长、风险的平衡 客户 目标市场 目标客户 提供给目标客户的价值法则 流程 流程高效 优先次序得当 创造价值的重点环节突出 创造客户和股东满意度 学习与成长 战略能力：人力资源管理 企业文化：我们需要的文化和氛围 把战略翻译成战略地图 顺 驰 集 团 3、战略地图 理解和沟通战略 管理的最终目的：股东价值最大化 战略地图描述无形资产转化为有形的客户结果和财务结果的过程 战略地图把战略描述为一系列的因果关系， 这些因果关系清楚明白 顺 驰 集 团 战略地图定义了驱动力 战略能力、企业文化、企业的执行力 这些驱动力使一个公司区别于它的竞争者，并创造客户价值和股东价值 战略思考和战略制定是一门艺术，而战略的描述应该是一门科学 顺 驰 集 团 二、把战略翻译为考核指标体系 进一步理解和沟通战略 1、把战略翻译成考核指标体系 财务方面 客户方面 流程方面 学习与成长 考核目的 考核指标 目标 具体措施 战 略 顺 驰 集 团 2、考核指标体系 进一步理解和沟通战略 克服仅用财务指标考核带来的局限性：财务指标考核的是结果，是滞后指标，只反映结果，过去行为的结果，引起为了短期业绩而牺牲长期价值创造的短期行为，财务指标不能考核未来业绩的驱动力 增加了对未来财务业绩驱动力的考核：公司可以考核每个业务部门如何为现在及将来的客户和股东创造价值 顺 驰 集 团 所有的考核指标和目标，财务及非财务的，都来源于公司的战略 公司选择的考核指标告诉员工什么重要，考核指标之间清楚的因果关系，让员工清楚的理解战略 顺 驰 集 团 1、战略地图 财务方面 股东价值最大化是每一种战略都追求达到的 结果 收入增长战略 建立长期独特优势：开发新的收入来源；在新市场、新产品、新客户获得收入来源 增加客户价值：加深和现有客户的关系，实现重复购买、推荐和口碑 三、战略地图和考核指标体系的四个方面 顺 驰 集 团 利润率战略 降低成本：减少产品和服务的直接成本和间接成本，与其他部门共享资源 提高售价：通过提供差异化的优质产品提高售价 提高资产使用率 顺 驰 集 团 为增加股东价值，公司要在增长、利润和风险三者的矛盾中寻求平衡，财务和战略产生了密切的联系 顺 驰 集 团 战略地图：财务方面 公司价值最大化 增长战略 利润战略 建立长期 独特优势 增加客户 价值 提高售价 降低成本 提高资产 使用率 顺 驰 集 团 商业模式：缩短现金到现金周期 购买土地 开工 付款 售房 收到房款 进住 应收款天数 现金到现金周期 应付款天数 开盘 顺 驰 集 团 商业模式：缩短现金到现金周期 缩短现金到现金的商业模式是基于我们对房地产行业的理解 缩短现金到现金的商业模式是基于我们对公司的理解和公司的发展阶段 缩短现金到现金的商业模式要求公司有极高的操作水平 顺 驰 集 团 商业模式：缩短现金到现金周期 合理的付款计划推迟付款时间，需要与各合作方有良好的合作关系及信誉 尽快开工可以尽快开始销售，需要很强的规划、设计、前期手续、工程能力，需要对操作流程进行创新和优化 尽快收到房款，需要准确的理解市场，准确的市场定位和强大的销售网络和销售能力，需要政府相关部门和金融机构的配合和支持 顺 驰 集 团 2、战略地图：客户方面 战略地图的客户方面要求公司明晰它对客户的理解 公司必须明确公司的目标市场在哪儿？目标客户是谁？给目标客户提供什么样的价值法则 价值法则描述公司提供给客户的独特的产品 /服务特性、关系和形象的综合 提供给客户的价值法则的各个方面不是同等重要的，公司必须明确在哪一方面必须做的最好 顺 驰 集 团 价值法则提供了明确的目标，公司的关键操作流程和能力建设都要集中于这个目标 任何战略的核心都是传达给目标市场的目标客户的价值法则 顺 驰 集 团 客户价值法则 价值 产品 /服务特性 形