运营管理课件10项目

运营管理 (POM)10、项目管理大连理工大学管理与经济学部 黄学文主要内容l项目概述l项目目标和项目范围界定l项目计划的编制l项目管理软件介绍项目概述l项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。lPMI(Project Management Institute,PMI)的定义：项目是为创造特定产品或服务的一项有时限的任务（其中：“时限”是指每一个项目都有明确的起点和终点；“特定”是指一个项目所形成的产品或服务在关键特性上不同于其他相似的产品和服务）。l项目的特性：l目的性：指任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的；l独特性：指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处；l一次性（也被称为“时限性”）：指每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的；l制约性：指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制约；l其它特性：这包括：项目的不确定性、项目的风险性、项目过程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。l典型的项目包括：l新产品或新服务的开发项目l技术改造与技术革新项目l组织结构、组织模式的变革项目l科学技术研究与开发项目l信息系统的集成与开发项目l建筑物、设施或民宅的建设项目l大型体育比赛项目或文娱演出项目l项目风险：l项目具有很多特性，但是最大的特性是项目的风险性。项目的风险性是由于项目的一次性、独特性和不确定性造成的，其中最为关键都是项目的不确定性环境和项目信息的不完备性造成的。l项目的风险性是一种造成损失的可能性。几乎没有一个项目是完全按照最初的计划完成的，项目变更和变动带来了造成损失的可能性。l项目管理就是为使项目取得成功所进行的全过程的计划、组织、控制与协调。l核心问题，项目的计划，编制项目计划的三大指标：l质量指标：l效率指标：l经济指标：l项目的计划（编制项目计划的工作）分如下几个阶段进行：l确定任务目标和主要内容：指标任务说明书、初步可行性分析、技术方案选定；l制定项目需求书和初步预算：客户需求的准确描述，整体预算；l项目范围界定和工作分解结构：项目是由系统相关联的工作组成，通过任务分解工作；l确定整体进度计划、资源使用计划和质量计划；l作业进度和资源使用计划的调整；编制工作复杂，考虑因素很多，需要反复修改。l项目计划（运行状态）的控制：l好的计划是成功的开始；l计划不如变化快：l项目管理者运用管理的职能要完成两个工作：l保证计划的有效执行，出现偏差时，发现和解决问题；l在环境发生大变化、导致预定计划失效时，及时修改计划，有效控制项目向预定的目标发展。l控制进度、质量和成本三大指标：l监控体系；项目的控制文件体系；流畅的信息沟通。主要内容l项目概述l项目目标和项目范围界定l项目计划的编制l项目管理软件介绍2.项目目标和项目范围界定l项目目标是一个复杂体系；l层次性。项目总目标经济性目标时间进度目标技术性能目标产出目标成本目标资源利用率目标项目总负责人一般采用项目任务书描述项目的总目标，要具体、定量化描述；几个方面：项目的工作范围；包括项目的交付成果、交付物的客观描述；时间安排：项目的开始和完成时间；成本预算；例：从2004年6月1日到2006年12月31日，安装一组50万千瓦/小时新机组，项目总投资8亿RMB。l总体目标的进一步分解，必然有：l层次性：上层目标以实现下层目标作为前提；l多目标性：不同目标之间彼此关联（可能一致性，可能冲突，如进度指标和成本指标之间冲突）；l优先性：众多目标之间，特别是相互冲突的目标之间，要建立优先顺序来协调，重点目标，优先级高，管理中更加重视。l项目目标分析方法：l环境分析：l外部环境分析：项目客户的需求；l内部环境分析：企业内部项目经理的优劣，合适的人做合适的项目；l提出目标因素：l项目自身目标因素：项目的规模、项目时间、经济性（投资）；l项目解决程度因素：通过项目的实施，达到什么样的目的，电厂改造的目的是提高市场占有率；l建立目标系统：l分析目标之间的关系，将目标因素结构化：l强制目标因素：由法规、技术规范决定的，如排放问题；必须做到l期望性目标因素：要遵循满意原则l项目范围：根据项目的目标体系的内在要求，实现项目总目标必须完成的所有工作的集合。l项目范围就是项目的工作边界；l项目范围定义的依据l项目起始的决定；l项目的限制条件；l项目的假设前提条件；l项目其它相关的信息；l工具：工作结构分解（Work Breakdown Structure，WBS） 工作分解技术l 工作分解技术是指将项目目标逐层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素，直到分解出的要素非常详尽，能够支持下一步的项目活动分析与定义为止的一种方法。 项目工作分解技术的主要步骤如下：l 识别主要的项目要素l 分解项目的构成要素l 检验工作分解结果的正确性工作分解结构模板l 在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的模板使用。下页是美国国防部国防装备项目的工作分解结构模板图。飞机系统飞行器测试和评估设计测试全面测试开发测试实施测试装备建造维护培训设备装备服务数据技术数据工程数据服务组织服务中间服务补给服务项目集成管理活动项目专项管理活动机身发动机控制导航通讯用于国防装备项目的工作分解结构模板项目管理工程数据软件产品项目管理产品要求详细设计综合测验制作计划会议管理软件用户文件培训程序材料软件用户文件培训程序材料软件用户文件培训程序材料软件用户文件培训程序材料使用分解技术按照项目阶段分解的项目工作分解结构实例工厂建设项目建造项目管理范围管理时间管理成本管理使用分解技术按子项目分解的工厂建设项目工作分解结构设计子项目建设子项目集成管理项目建造工作十建施工安装施工验收交工三通一平设计项目管理范围管理时间管理成本管理集成管理项目设计工作结构图纸施工图纸安装图纸建筑图纸主要内容l项目概述l项目目标和项目范围界定l项目计划的编制l项目管理软件介绍项目计划的编制l完成WBS后：l工作顺序？l时间期限？l资源如何安排？l人力如何安排？l项目的计划体系l进度计划l资源计划l质量计划l任务何时，用什么资源，按什么标准完成？项目的计划体系项目目标项目范围确定与工作分解结构WBS项目进度、资源和时间安排进度计划资源计划质量计划成本与资金计划物资供应计划劳动力计划文件控制计划变更控制计划支持计划项目计划的编制和编制方法l项目计划编制分成三个阶段l1）项目计划的准备工作阶段：需求分析，目标确定和WBS；l2）项目计划制定阶段：对每一项工作的进度、费用支出和质量要求做出规划，并对资源提前筹划；l关键是进度计划；l进度计划的两种方法：关键路径法（Critical Path Method，CPM）；计划评审法（Program Evaluation and Review Technology， PERT）。l3）项目计划的实施阶段：l例如：某人早上7：00起床，出门之前做如下工作：l5分钟穿衣；l4分钟洗脸；l10分钟烧开水；l5分钟取牛奶；l5分钟热牛奶；l5分钟吃饭；l约束：只有一个炉灶；l问：最早何时出门？甘特图（Gantt）表示法约束：先后关系，资源约束甘特图：无法表示先后关系是必须遵守的顺序网络计划技术l网络计划技术是通过网络图来制定计划，并通过对时间、费用、资源等要素的不断调整，寻求能实现项目目标向最优计划方案的种种方法。l网络图的构成：l节点(时间节点)；l矢线；l通路。l活动有两个节点和一个矢线表示；节点表示开始和结束时间，矢线表示活动。l矢线上方标注活动名称，下方标注活动时间。洗脸412穿衣5456热奶5吃饭53取奶5烧开水10l项目开始和结束节点唯一；l相邻两个节点间唯一一条矢线；节点编号沿矢线方向增加；l不能有循环回路；l虚工序：辅助工具，本身不占时间和资源，主要用来反映工序之间的衔接关系，尽量不用；12B2A网络图分析技术CPMl作图法：l正推活动的最早开始时间，记录在内；l由正推的项目的结束时间开始，反推活动的最晚开工时间，记录在内；l比较所有节点的最早开始时间和最晚开工时间，即和内的数值；l若=,意味着，该节点的前紧工作一结束后，必须马上开始后续工作,关键节点；l所有关键节点组成的路径关键路径；l关键路径上的工作，非常重要，项目管理和控制的核心；关键路线，关键工作洗脸412穿衣5456热奶5吃饭53取奶5烧开水100515202590515202510l作表法：工作时间参数l最早开始时间TES是指该工作可以开始的最早时间。在此时间前，它的所有紧前工作都必须结束。l最早结束时间TEF是指该工作可以结束的最早时间。等于它的最早开始时间TES加上它的工作时间 T。l最迟结束时间TLF指该工作必须结束的最迟时间。否则，项目的最早结束时间将受到影响。l最迟开始时间TLS指工作必须开始的最迟时间，否则，工作的最迟结束时间将得不到保证。它的最迟开始时间TLS等于它的最迟结束时间TLF扣去它的工作时间T。PERT法l活动有三个作业时间:最快时间a；最慢时间b；最可能时间M；l计算方法：估计时间ET=（a+4M+b）/6单工序的方差2=（b-a）/6）2求TD预计的项目执行时间；TE计算出来的项目执行时间；用Z值查表，判断项目的按时完成的概念。项目计划的调整和优化l时间成本模型法：l赶工成本斜率；l最小的赶工成本斜率上压缩时间；l时间资源模型法：l非关键工序的前后移动，平衡资源的利用，尽可能平均使用资源。主要内容l项目概述l项目目标和项目范围界定l项目计划的编制l项目管理软件介绍项目管理软件介绍lMicrosoftlProject2000lProject2003lPrimaveralPrimavera Project Planner （P3）l世界最著名的项目管理软件P3l要学，就学最好的！项目管理案例l丛林集团与s公司签订丁一份合同。合同要求丛林集团在180天内为s公司建一条水泥生产线。l合同明文规定若丛林集团在规定的时间内完成任务，可得到1000万的收益；否则，就要从1000万元的收益中扣去10的违约金。l工程主管刘明看完合同就感到任务非常艰巨。因为用现有的人力财力物力在180天内想建成符合要求水泥生产线真是太难厂。“但合同已签，无论如何也要尽力完成任务，总不能让公司交违约金吧。”l刘明和所有的技术人员立即忙碌起来。刘明对技术人员说：“现在任务重，时间紧，我们一定要在现有的条件下合理地组织施工，优化配置助有的资源，达到在180天内建成合格的水泥生产线。“大家都觉得有道理，仔细看合同又查问有关料结合以往的经验决定将整个工程划分为19道工序。接着对各工序依据其作业顺序合理安排开业日期，让其形成一条条施工线路，由于各线路相互衔接，于是组成一个网络，这样就把整个工程细分了。l刘明又审查了一遍说“很好，工程细分得很科学，这样有助于管理人员编制作业计划。”工程细分确定下来后，技术员又根据各线路在全部工程中所处的地位不同，将线路分为中心线路和辅助线路。让工期最长的中心线路贯穿整个工程。l有了中心线路，整个工程的完工时间也随之计算出来。可大家发现工程完工时间是195天，比合同规定的天数多出15天。l“我们绝对不能违约，一定要使总工期缩短半个月。大家探讨一下如何缩短总工期。l 技术员小张说：“由于工程完工时间由中心线路上的话动时间所决定。要缩短工期就得缩短中心线路上活动的时间。如果我们投入更多的资源到关键线路上就可缩短关键线路上的时间”。l “但我们的资源是有限的。”技术员小刘提醒道。l “这个没问题”小张显得胸有成竹，继续说：“由于在辅助线路的活动时差范围内，可灵活安排作业时间，可适当延迟活动的开始时间。这样利用时差，可在不影响辅助线路作业的前提下从辅助线路抽调部分人力、物力、财力集中到中心线路，以缩短中心线路的延续时间，达到缩短总工期的目的”。l大家觉得小张的话有道理值得采纳。于是大家又忙碌起来，经过仔细研究，发现在三个关键