管理学基础-第八章 人员配备
第八章 人员配备学习目标学完本章内容，你应该能够:定义人员配备的内涵了解人员配备的程序和原则会根据企业的需要和选聘程序招聘管理人员掌握对管理人员进行业绩考评的方法知道如何根据需要对管理人员进行培训关键术语人员配备 管理人员选聘 管理人员考评 管理人员培训组织结构设计为组织系统的运行提供了基本的框架，而要使组织系统运行起来还要依靠人的力量，人是组织目标得以实现的直接推动力。特别是在知识经济时代，人们越来越认识到人力资源对组织生存发展的重要作用，人力资源的运用与开发已经成为组织发挥管理效能的关键所在，因而人力资源的管理与开发得到越来越多的重视。人员配备的主要任务就是为组织结构中的所有职位，特别是管理职位，配备合适的人员。第一节人员配备概述一、人员配备应考虑的因素人员配备是根据组织结构规定的职位数量与要求，对所需各类人员进行恰当有效的选拔、使用、考评和培养，以合适的人员去充实组织中的各个职位，保证组织活动正常进行并实现组织既定目标的活动。人员配备包括管理人员的配备和普通员工的配备，其中管理人员的配备最为关键，这是由管理人员在管理活动中的地位和作用所决定的。组织的有效活动在很大程度上取决于管理人员的配备及配备的质量，因此， 获得并保持一支高质量的管理人员队伍，是关乎组织活动成功与否的一项重要任务。开展有效的人员配备工作，需要考虑一系列因素。这些因素可以从组织和个人两个不同角度去考查(一)从组织需要的角度考查组织需要什么样的人员?显然，知识和能力能够满足组织系统正常运转的人员就是组织需要的人员。组积的所有工作都需要由具备相关知识和能力的人员去完成，知识和能力两者缺一不可。满足这一要求是人员配备的首要任务。组织是不断发展的，有效的人员配备工作应能够满足组织未来发展对主管人员和其他人员的需要，从而保持组织活动的稳定性、连续性，并使组织适应不断变化的环境状况。所以从组织需要的角度去考查人员配备，还必须考虑在组织内外部环境发生变化之后的人员配备问题。也就是说，要考虑为组织的发展和可能的人员流动储备力量。组织对人员的要求不仅仅体现在知识和能力方面，还体现在人员对组织的忠诚度方面。如果仅仅关注知识和能力而忽略对相关人员忠诚度的关注，就可能导致组织内部人员流动过大的问题。因组织新陈代谢而导致的人员流动(如退休)是正常的和必要的，但因组织成员对组织的忠诚度出现问题而导致的人员流动是非正常的。一个相对稳定的员工队伍，特别是一个稳定的管理团队，是组织正常运转和健康成长的保障。所以从组织需要的角度去考查人员配备，不仅仅是找到知识和能力能够满足需要的人员，还要确保相关人员对组织的忠诚度。(二)从组织成员需要的角度考查人员配备不仅仅要考虑组织的需要，也要考虑组织成员的需要。从组织的需要考查人员配备关注的是组织需要什么样的人员、而从组织成员需要的角度考查人员配备，关注的则是每一个人需要什么样的工作，其关键点在于通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正、客观的评价及合理的运用。只有做到这一点，才有可能给每位组织成员找到一个适合的岗位。简言之，组织不仅要保证每一个岗位都有最合适的人，而且要确保每一个人都有最适合的工作。如果不能让组织成员做最适合的工作，那么无论对组织还是对组织成员自己而言，都是一种损失。从组织成员需要的角度考查人员配备，还需要关注每个人的成长和职业生涯的发展。人是具有能动性的。每个人在其职业生营中都需要不断进步、不断成长， 因此，进行人员配备必须考虑如何帮助组织成员更好地成长和发展，进而实现员工与组织的共同成长与发展。无论是对组织成员还是对组织而言，这一点都是必要的。专栏8-1员工是组织最重要的资源越来越多的管理者已经意识到员工是组织最重要的资源，是组织活力的源泉，是组织价值创造的源泉。法国企业界有一句名言:爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。这一观念，已经越来越深入人心，而且被越来越多的管理者所接受。实践使他们懂得，没有什么比关心员工、热爱员工更能调动他们的积极性、更能提高工作效率的了。美国西南航空公司在二十多年中始终保持着创纪录的收入增长速度和可观的利润率，而环球航空公司、洲际航空公司、泛美航空公司以及其他一些航空公司却背负着巨额的赤字。美国通用电气公司在田纳西州哥伦比亚市有一家生产冰箱压缩机的工厂，它的人力成本比国外竞争者每小时高出15美元，而生产成本却比国外竞争者低20%。是什么使这些企业取得了史无前例的成功，而它的竞争对手业绩却不断下滑?调查发现，这些企业都有一个共同的特点:以正确的态度对待员工，令员工满意，并因此取得了丰厚的回报。二、人员配备的程序人员配备一般经过下述几个步骤:1.制订用人计划组织用人计划的内容包括用人的数量、层次和结构等。该计划应该符合组织的目标任务和组织机构设置的要求。2.确定人员的来源从根本上说，人员只能从外部获得，但对特定的时间和特定的工作岗位而言，也可以从现有员工中进行调配，以便充分挖掘现有人员的潜力，降低成本，同时也易于保持组织的稳定性。3.考查待聘人员根据岗位标准对应聘人员进行考查，确定备选人员。4.培训备选人员对备选人员进行岗前培训，以确保其符合组织需要。5.调配备选人员将所选定人员分配到合适的岗位上。6.业绩考评经过一定阶段的试用期后，对员工的业绩进行考评，并据此决定员工的续聘、调动、升迁、降职或辞退。三、人员配备的原则人员配备是一项重要的工作，为做好这项工作，在人员配备过程中应遵循以下原则:1.因事择人的原则人员的选择要以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人的要求为标准，选拔、录用各类人员。要使工作卓有成效地完成，就要使选择的人员具备相应的知识和能力。2.量才使用的原则不同的工作要求具有不同能力的人去完成，而不同的人也具有不同的能力和素质，能够从事不同的工作。从人的角度考虑，只有根据人的能力特点来安排工作，才能使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的释放。3.人事动态平衡的原则任何组织都是在不断变化的环境中发展的，工作中的人的能力和知识是在不断提高和丰富的。同时，组织对其成员的素质的认识也是在不断完善的。因此，人与事的配合需要进行不断的调整，使能力强的人有机会从事更高层次的工作，能力一般的人从事其力所能及的工作，使组织中的每一个人都能得到最合理的使用，实现人与工作的动态平衡。4. 程序化与规范化原则员工的选拔和录用必须遵循一定的标准和程序。科学合理地确定组织员工的选拔标准和聘任程序、是组织聘任优秀人才的重要保证。只有按照规定的程序和标准办事，才能选聘到真正愿为组织的发展做出贡献的人才。专栏8-2海尔集团的用人机制海尔集团总裁张瑞敏认为，中国缺的不是人才，缺的是出人才的机制;而最好的人才机制是“赛马”而非“相马”。海尔用平等用人的机制，告诉每一位员工，他们中的每一个人都是人才，都能在工作中超越自己、更新自己。要形成赛马机制需要两方面的努力:其一，创造一个公平竞争的局面，在万马奔腾中使“千里马”脱颖而出;其二，要想成为“千里马”就不能回避賽场，必须积极参与竞争并显示自己的才能。赛马机制包含三条原则:一是公平竞争，任人唯贤;二是职 适 其能，人尽其才;三是合理流动，动态管理。在用工制度上，建立了“三工并存，动态转换”的机制。“三工”是指 优秀员工、合格员工、试用工。优秀者为固定工，合格者为合同王，试用者为临时工，三工 并存、动态转换，而且在福利、补贴、医疗费、退休养老金、出国培训、休假疗养等方面都有明显差别。这个制度比较有效地解决了“铁饭碗”的问题，增强了员工的危机感和进取精神，使企业不断激发出新的活力。第二节管理人员的选聘千军易得，一将难求。人是组织活动的关键资源，特别是管理人员，他们在组织的各个管理层次和管理部门中、不仅担负着计划、组织、领导和控制等职能，而且负责和参与对各类非管理人员的选拔、使用和培训工作。高层管理者更是组织的灵魂，负责全面规划组织的未来，负责组织关键性人才的选拔。因此，管理人员的配备直接影响着组织人员配备的整体水平，关系到组织人力资源的有效利用和开发。因此，管理人员的选拔、培养和考评是组织管理的核心1、管理人员需要量的确定一般来说，确定管理人员的需要量要考虑以下几个因素:1.组织现有的规模、结构和岗位管理人员的配备是为了指导和协调组织活动的开展，因此，首先需要参照组织结构系统图，根据管理职位的数量和种类确定组织所需要的管理人员数量。2.管理人员的流动率在任何一个组织中，都存在管理人员的外流和自然减员的现象。因此，在确定未来的管理人员需要量时，要对这些自然的和非自然的管理人员减员情况加以考虑。3.组织发展的需要随着组织规模的不断扩大，经营管理工作日益复杂，工作量也将不断加大，对管理人员的需要量也会不断增加。因此，组织中管理人员所需数量的确定还需 预测和评估组织发展与业务扩充的要求。二、管理人员的来源管理人员主要来自两个方面:内部提升和外部招聘（一)内部提升内部提升是指组织内部成员的能力增强并得到充分证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务1. 内部提升制度的优点内部提升是组织填补自然和非自然减员的管理职位的主要方式。内都提升制度具有以下优点:(1)有利于调动组织内部成员的工作积极性。首先，内部提升制度给每个人带来了希望，使他们认识到，只要自己努力工作，不断提高工作能力，就有可能被分配担任更重要的职务。其次，内部提升要有职位空缺，而空缺的职位主要来自于组织的发展，只有组织发展了， 个人 才可能有更多的提升机会。为了组织的发展， 员工会积极努力地工作。(2)有利于吸引外部人才。内部提升制度表面上看是排斥外部人才，不利于吸引外部人才。但实际上当外部人才准备进入组织时，如果他知道在这个组织中，只要不断努力工作，还有被提升的机会，他就会感到个人有发展，就愿意受聘于这个组织。(3) 有利于保证选聘工作的准确性。对于内部准备提升的候选人，组织对其了解的程度往往要高于外聘者。候选人在组织工作的时间越长，组织就越有可能对其做全面深入的考查和评估，从而提高选聘的准确程度。(4)有利于被聘者迅速展开工作。管理人员能力的发挥受到他们对组织了解程度的影响。从组织内部提升的管理人员，由于熟悉组织中错综复杂的机构和人事关系，了解组织业务及其运行的特点，可以较快地适应新的管理工作，迅速打开工作局面。2.内部提升制度的缺点内部提升制度也存在某些弊端，具体表现为:(1)引起同事之间的不团结。那些没有被提升的管理人员，可能会产生不满情绪，不利于被提拔者开展工作。避免这种现象的有效方法是不断改进管理人员考核制度和方法，正确地评价、分析每个内部候选人的条件，努力使每个候选人都能体会到组织的选择是客观公正的。(2)可能造成“近亲繁殖”的现象并抑制组织的创新力。从内部提升的管理人员往往会模仿上级的管理方式和方法，有可能使不良作风得以发展，同时也不利于组织的管理创新和管理水平的提高。克服这种现象的方法，是要在提升中重视对候选人的开拓创新能力的考查:二是加强对管理人员的教育和培训，特别是对创新意识的培养。(二)外部招聘外部招聘是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。1. 外部招聘制度的优点(1)外聘的管理者具有“外来优势”。外聘者的管理者没有“历史包袱”，组织内部成员只知道其目前的工作能力和业绩，而对其历史，特别是职业生涯中的失败记录很少知道。因此，如果他确实具有较强的工作能力，便可迅速地打开局面。 (2)有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。在内部提升中，如果同一职位的竞争者发现自己的同事，特别是原来与自己处于同一层次、具有同等能力的同事提升而自己未得到提升时，就可能产生不满
