人才与专学科评价在地市级公立医院中的应用实践
,无锡市人民医院,人才与专学科评价在地市级公立医院中的应用实践,编制床位2300张，开放床位2050张； 省重点学科2个，省重点专科21个，市重点专科8个； 工作人员总数3578人，高级职称数650人；博士146人； 门急诊总量321万，出院病人数9.1万； 危重病人占比29.8%，手术总数4.4万，三四级手术率58.7%。,无锡市人民医院简介,前言,-以人才培养为抓手，营造“重人才、用人才、培人才”环境。,-以高峰学科为目标，打造充满活力和凝聚力的专学科群。,一手,一手,学科+人才 学 科医院的核心竞争力 学科建设医院管理的抓手 人 才学科的核心竞争力 人才建设学科管理的根本,案例背景,案例效果,案例实施,实施背景,一,人才与专学科建设是医院建设和可持续发展 的最坚实的保障、最显著的坐标,1.各级政府阐明人才工作重要性 2.各种文件阐明人才评价机制导向性 3.医院发展规律强调学科建设必要性,外部形势需要,“十九大” 阐明人才工作重要性党中央,人才是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战略资源。要坚持党管人才原则，聚天下英才而用之，加快建设人才强国。,加强公立医院党的建设勾画人才工作蓝图国家卫健委,-第十九条：及时制定完善医院内部组织机构负责人的选拨任用、培养教育、交流监督约束和考核评价制度； -第二十一条：建立完善多维度人才评价体系，健全跟踪评价、发展引导、日常管理机制。,无锡新三名战略要求重新规划人才工作市政府,办名院。 建名科。既要更加重视学科建设，扶持一批医学科技创新平台，构建布局合理、特色鲜明的医学科技创新体系，又要大力推进专科建设，培育一批国家级特色专科，努力在省级临床重点专科建设上实现零突破。 增名医。既要打造聚才“磁场”，将医疗卫生高层次人才引进培养纳入“太湖人才计划”，培育和引进一批高水平的临床医师、高层次的医学领军人才、高素质的基层实用型全科医生，又要营造留才环境，改进医务人员使用和评价办法，建立符合行业特点、匹配劳动价值的人事薪酬制度，创新公立医院人员编制管理，激发和保护好各类医务人员争做名医的积极性、做好名医的责任感队 。,2018年6月,专学科建设是医院品牌、质量和管理水平的体现,-专学科建设是关系到患者的就医质量，在一定领域的具有重要的引领作用。,2017年度中国医院专科综合排行榜（复旦大学医院管理研究所）,2017年度中国医院科技影响力排行榜（中国医学科学院）,探索和构建一套科学合理、可操作性强、导向明确的人才学科建设管理模式迫在眉睫,内部发展需要,人才培养与考核机制不健全：大多数医院存在重引进、轻考核的现象，没有形成一整套人才引进、培养、考核以及管理的流程，配套机制不健全，考核体系不完善，没有建立定期和动态考核体制；我院医院人才队伍建设虽然在无锡卫生系统中尚处领先地位，但是与参观调研医院相比存在有影响力专家少、学科带头人年龄偏大、人才团队建设尚在起步阶段等问题。 专学科建设评价机制不系统：评价体系存在方向不明确的问题且部分指标因大而全，冲淡了专学科建设的核心指标，导致激励效应不明显；同样专学科建设也存在学科影响力普遍较低、亚专科建设不到位、部分辅助学科起步晚等问题。 地市级医院评价系统不配套：地市级医院的特殊性使得目前省卫生行政管理部门常用的人才学科评价标准并不完全适合我院。,案例实施,二,1.成立组织,人才学科建设领导小组,人才学科建设办公室,人才学科建设专家小组,2.构建系统化雁阵人才,在实施医院两轮学科带头人聘用管理、博士考核管理以及专业技术人员量化考核与评聘分开基础上，构建雁阵人才培养梯队,3.建立人才与学专科评价系统,既能结合院情，又能评价实绩 ； 既能考核奖惩，又能选拔推荐 ； 既能晋级降级，又能增补淘汰 。,3.1研究政策、听取意见,寻找政策依据 分析医院现状 调整评估重点,院部,机关+临床,学科带头人座谈会 业务骨干沟通会 职能处室负责人协商会,3.2先定中间，后延两头,学科带头人 后备学科带头人 青年拔尖人才,雁阵人才,纬度架构,医疗 基础 科教,3.3上接省标，下接规培,雁阵人才考核项目与侧重点后备学科带头人,科教50,基础50,医疗50,精神文明,150分,雁阵人才考核项目与侧重点后备学科带头人,5个大项，15个一级指标,学科带头人与后备学科带头人考核评价的区别,2、考核总分由原来150调整到200,1、考核项目增加学科建设和人才培养,3、考核项目应得分作了总体下调,青年拔尖人才与后备学科带头人考核评价的区别,2、考核总分完全一样,1、考核项目基本一致,3、考核项目应得分作了调整,专学科评价侧重点临床科室,医疗质量与安全,临床技术,学科建设,科研教育,护理评价,医德医风,专学建设评价表临床科室,一级指标6项 ，二级指标30项,3.4给予资金全力支持,20172018 3600万,20182019 3600万,20192020 3600万,一年3600万，三年超过1亿,案例效果,三,（一）评价的结果应用-敲敲棒子,挂网公示； 分层次奖励（优秀、良好、一般、待努力）； 对评价结果为待努力的科室和个人，由分管领导和党总支书记进行提醒谈话和警告。,学科带头人考核结果公示,总共47人,后备学科带头人考核结果公示,总共67人,青年拔尖人才考核结果公示,总共66人,（二）评价的结果应用-动动袋子,按照评分结果重新分档（后备学科带头人AB档、青年拔尖ABC档）； 根据考核结果上下浮动分档，实现内部升级升档和降级降档； 使用经费和年底奖励根据排档重新分配。,学专科考核结果,总共44个,（三）评价的结果应用-推动专学科建设,1、全院对评价结果进行公示； 2、对排名靠前的临床科室、医技科室进行奖励。为科主任的考核提供参考； 3、根据评价结果进行调整医院重点发展专科、医院扶持专科； 4、为高原、高峰学科群提供相应的数据支持，有针对性的进行扶持，形成我院的高原、高峰专学科群； 5、对于得分较后的各个科室发现问题所在，点对点的交流督促，努力帮助科室的提升； 6、推动院控技术的开展、亚专科的建设。,（四）评价的结果应用挪挪位子,建立进出机制，鼓励目前不在雁阵人才队伍的人员，根据自身条件按照标准评价，若超过雁阵人才后三分之一水平者，可向相应处室提出申请通过评分确认后加入雁阵人才队伍。 临床医技科主任也按照后备学科带头人的标准进行评分填表留档，进一步体现我院人才评价工作“前端连着培养、后端接着使用”这一鲜明特点。,（五）评价的结果应用晒晒面子,根据评价结果优先专题报道，弘扬崇高精神，树立身边先进典型； 适时召开人才学科建设大会，根据人才评价结果，让优秀的人才打擂台，邀请国内一流专家，评出医院的菁英人才，深入推进医院人才工作。,效果1-专学科建设由数量增长向内涵延伸转型,在医院专学科建设上，通过人才团队、专科档次、临床技术、医疗质量、科研教育、护理水平、医德医风等多纬度评价，全面了解专学科建设存在的优势与不足，通过择优资助，精准提质，有计划有步骤提高专学科建设整体水平，着力培育优质高峰与高原学科，实现注重数量增长向内涵延伸全面转型的目的。,效果2-人才培养由团队建设向体系建设升级,通过人才培养体系的构建，实现全院职工-苗圃工程雁阵人才菁英人才的全员、全程培养模式，培育医德医风好、业务技术精、学术水平高的又红又专的医学人才，发掘既懂临床又通管理的专家型领导人才。通过人才评价工作，让入选的180位雁阵人才既有相互竞争，又有相互促进；既有晋级跳档，又有警告淘汰，从而形成人才梯队建设的良好效果。通过战略实施，培养一大批“叫得响、拿得出、底气硬”重点医学人才。,效果3-人才与学科管理实现融合发展和务实创新,一是实现了党建与行政交叉融合评价、人才梯队与学科建设交叉融合评价、管理干部与学科梯队对比评价等。 二是实现了评价与激励对应。医院计划开展的重大技术、未开展的新项目、未获得的重大荣誉等，加大奖励的分值，为医院的发展搭建梯子。从而让人才学科的评价体系始终围绕医院高质量发展的中心工作，始终为营造向上向善的文化氛围指引方向。 三是实现了评价与档差呼应。以评价结果为依据，鼓励各级人才和学科的前行，且标准对全院开放。同时让各级人才之间既有相互竞争，又有相互促进，形成人才梯队建设的良好效果。医院创新进行隔层结对、后备外请的内外结合培养模式。如学科带头人与青年拔尖人才进行结对，形成隔代亲。后备学科带头人外请知名专家带教，为医院亚专科的建立与发展做好储备。,小结,在无锡卫生系统全面推进实施“新三名”战略背景下，我院通过人才与专学科评价为抓手，内驱外引，目前已取得了初步成效，受到了政府、媒体和专家的一致好评。 我们将以此次展示交流为新的起点，借助省内各家医院的先进经验，完善和优化评价标准，实施全方位、全过程跟踪评价，把人才和专学科建设方面各项工作做实、做细、做精，为实现人才与专学科全面提升，改善医疗服务作出积极贡献！,谢谢各位领导 聆听与指导！,
