（职业经理培训）GH公司的核心竞争力(中英对照)

（职业经理培训） GH 公司的 核心竞争力(中英对照) （职业经理培训） GH 公司的 核心竞争力(中英对照) 普拉哈拉德 公司的核心竞争力 1990 年普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默尔(G.Hamel)在哈佛商业评论上发表 企业核心竞争 力(TheCoreCompetenceoftheCorporation) 很多公司仍在苦苦寻找在全球竞争中克敌制胜的最有效方式。 20世纪80年代， 人们评价某个高管有没有才能，主要看这个人能否重组公司、拨乱反正和精简层 级。然而，进入 20 世纪 90 年代后，人们评价高管时，将看他们有没有能力识别、 培育和利用公司的核心竞争力(corecompetence，也称核心能力)，为公司的成长 找到新的途径。看来，高管们该重新思考一下公司这个概念本身了。 让我们首先以美国的 GTE*和日本的 NEC*两家公司为例，探讨十年来它们各 自的发展轨迹。20 世纪 80 年代初期，信息技术已初显欣欣向荣的景象，GTE 凭借 自己的地位，极有希望成为该行业的主力军。这家公司在电信业非常活跃，其业 务横跨多个领域，包括电话、交换与传输系统、数字化专用自动小交换机(PABX)、 半导体、分组交换、卫星、国防系统以及照明产品等等。此外，GTE 旗下的娱乐产 品集团(EntertainmentProductsGroup)，也就是喜万年(Sylvania)彩电的制造者， 在相关的显示器技术领域也占有一席之地。1980 年，GTE 的销售额为 998 亿美 元，净现金流 173 亿美元。与之相比，NEC 当时还只是一个小字辈，销售收入仅 为 38 亿美元。尽管拥有与 GTE 不相上下的技术基础和计算机业务，但 NEC 在电信 领域尚无任何经验。 然而，到了 1988 年，NEC 却后来者居上，销售额达到 2189 亿美元，远远高 于 GTE 公司的 1646 亿美元。这时，GTE 实际上已经沦为一家以经营电话业务为 主的公司，尽管它在国防和照明产品方面仍占有一席之地。这家公司的其他业务 从全球的角度看已经变得很小。在过去的几年中，GTE 公司已经把喜万年电视机和 Telenet 业务剥离了出去，把交换机、传输设备和数字 PABX 等产品转交给合资公 司生产，而半导体业务则已关张大吉。在这个过程中，GTE 公司的国际地位一路下 滑。 1980 到 1988 年间 GTE 在美国以外地区的销售收入从过去占总收入的 20降到 了 15。 相比之下，NEC 却一跃成为世界半导体工业的领导者，并且在电信产品和计算 机领域也跻身一流企业。它巩固了自己在大型计算机方面的领先地位，还跨出了 公用交换和传输领域，把触角伸到了手机、传真机和手提电脑等所谓的生活时尚 产品(1ifestyleproducts)领域，在电信和办公自动化之间架起了桥梁。NEC 成为 惟一一家在电信、半导体、大型计算机三个领域的全球销售收入均名列前五位的 公司。为什么这两家在起步时业务组合基本相近的公司，在几年后的表现却如此 悬殊?主要是因为 NEC 能够从“核心竞争力”的角度考虑企业问题，而 GTEZ 却没 有。 对公司的重新思考 经营多元化公司曾经是一项很简单的工作，总部只需指示其业务单位把注意 力放到某个特定的最终产品市场，并督促它们成为该领域的世界领先者即可。然 而，随着市场边界的变化越来越快，目标开始变得飘忽不定，对目标市场的占领 顶多只是暂时性的。但也有几家公司属于长袖善舞的一类，它们善于创造新市场， 能够快速打入新兴市场并且在业已成熟的市场中大力改变客户的选择模式。这些 公司自然成为大家效仿和学习的对象。对于公司的管理层来说，关键任务就是使 自己的组织能够在产品中加入令人无法抗拒的功能，或者更高明一些，创造出消 费者需要但是还未曾想到过的产品。 这项任务的艰巨性超乎我们的想像。最终，只有从根本上改变大型公司的管 理才能完成这项任务。首先，西方企业的高层领导需要为竞争力的下降承担责任。 人们或许会把竞争力下降归咎于高利率、日本的保护主义、过时的反托位斯法、 爱闹事的工会以及缺乏耐性的投资者。但是，另一方面，人们却较难意识到或者 羞于承认这样一个事实：政治上或者宏观经济上的“救济”并不会给公司提供多 少动力。其实是西方管理的理论和实践在拖我们的后腿，真正需要改革的是我们 在管理中遵循的原则。 像许多其他的对比案例一样，NEC 与 GTE 之间的比较可以给我们很多启迪。我 们旨在通过这些对比分析来了解争夺全球领先地位所依靠的基础发生了什么变化。 早在 20 世纪 70 年代初期， NEC 公司的管理层就清楚地阐明了把计算机与通信技术 相融合的战略意图(strategicintent)，即所谓的 “Cbilities)，那么它列出的很可能就不是核心竞 争力。当然，列出这样一个清单并且把这些技能视为构建核心竞争力的基础不失 为一种好的做法。接下来，你可以通过签订许可协议和建立联盟来获得核心竞争 力中缺少的组成部分，这会使你的成本大大降低。 大多数西方企业几乎从未从这些方面考虑竞争力，现在该是这些公司认真研 究这样做有何风险的时候了。倘若主要根据最终产品的性价比来判断自己或者对 手的竞争力，实质上会破坏自己的核心竞争力，或者说对于增强自己的核心竞争 力几乎没有帮助。要知道，能够催生出下一代有竞争力产品的基本技能，不能通 过外包和贴牌生产(OEM)“租进来”。照我们看，很多公司舍弃“成本中心”，转 向外部供应商以便削减内部投资的举动非常不明智，它们这样做实际上是把自己 的核心竞争力拱手送给了别人。 以克莱斯勒为例，与本田不同，它把发动机和动力传动系统仅仅视为普通元 件。这家公司现在变得日益依靠三菱(Mitsubishi)与现代(Hyundai)。1985 年 1987 年，它外包的发动机从 252，000 台增加到了 382,000 台。想像一下，换了 本田，它会轻易把如此关键的汽车部件拱手让给他人去生产吗?更不必说设计工作 了。这就是为什么本田对一级方程式赛车如此投入的原因。虽然本田的研发预算 少于通用汽车(GM)以及丰田(Toyota)，但是它能够把各种与发动机相关的技术整 合到一起，并且将它们充分地转化为整个公司的核心竞争力，从而开发出世界上 首屈一指的产品。 当然，完全有可能的是，一家在核心竞争力开发方面不及别人的公司也会暂 时拥有竞争力强的产品线。比如，如果一家公司现在欲进入复印机市场，它会发 现将有十几家日本公司等在那里，迫不及待地要为它从事贴牌生产。然而，一旦 基础技术发生变化，或者它的供应商也决定直接进军该市场并成为它的强劲对手， 那么这家公司的产品线，及其在市场和分销渠道上所做的投资就将变得岌岌可危。 虽然外包能迅速使你获得竞争力强的产品，但是它对于打造有助于保持产品领先 地位的内在技能却贡献甚微。 同样，如果一家公司尚未决定在哪个方面打造核心竞争力，它就不可能制定 出明智的联盟或者采购战略。显然，日本公司已经从联盟中获益。它们通过联盟 的方式从西方合作伙伴那里学到了很多，这些西方公司显然没有尽心尽力去保护 自己的核心竞争力。正如我们以前曾经谈到过的，在联盟中学习需要公司积极地 投入一系列资源，包括差旅、一群敬业的员工、试验性设备、消化和验证所学内 容需要的时间。如果一家公司没有建设核心竞争力的明确目标，它也许不会做出 这样的投入。 此外，如果公司在现有业务中估计达到了 40，但是其最终产品的品牌份额， 不管是空调还是冰箱，都非常小。 由于全球竞争在不同的层面上遵循的规则不同，争夺的利益也不同，所以分 清核心竞争力、核心产品以及最终产品非常重要。为了长期建立或者巩固领先地 位，公司很可能要在各个层面都成为胜利者。在核心竞争力层面，公司的目标是 在某个具体类别的产品功能的设计和开发方面谋取世界领先地位，比如在光盘数 据的存储和检索(比如飞利浦的光介质技术能力)，或者体积的紧凑性和使用的方 便性(比如索尼的微型发动机和微处理器控制装置)方面领先全球。 为了保住核心竞争力的领先地位，这些公司都力图使核心产品在世界上的制 造份额达到最大。核心产品往往拥有各种各样的内部和外部客户，从事核心产品 制造带来的销售收入和市场反馈至少部分地决定了核心竞争力改进和扩展的速度。 正是出于这种考虑，20 世纪 70 年代中期，JVC 决定与欧美领先的电子消费品公司 建立录像机的供货关系。在为法国的汤姆森公司、英国的索恩公司，德国的德律 风根公司(Telefunken)，以及美国的合作伙伴供货的过程中，JVC 获得了现金并积 累了多方面的市场经验，这使得 JVC 最终超过了竞争对手飞利浦与索尼。(虽然飞 利浦与 JVC 同时开发了录像带技术，但由于它没有建立世界性的 OEM 网络，所以 无法通过销售核心产品来加快录像带技术能力的改进和完善) JVC 的成功之道为韩国公司所效仿，像金星(Goldstar)、三星(Samsung)、起 亚(Kia)以及大宇(Daewoo)等韩国制造商也是通过与欧美公司签订 OEM 合同来建立 自己在显示器、半导体以及汽车发动机等各种核心产品领域的领先地位。它们对 外公开宣称自己的目标是把投资项目从潜在竞争对手，多半是美国公司手中夺过 来。这种做法使它们能够在掏空对手的同时，加快核心竞争力的建设。亚洲公司 通过专注于核心竞争力的建设并且把它们注入到核心产品中，在元件市场上已经 积累了优势。接着，它们又利用优越的核心产品向下游进军，以谋得自己的品牌 份额。它们不大可能永远只停留在做低成本供应商上。随着品牌声誉的提升，它 们的价格也可能会提升。本田的豪华车 Acura 就已经证明了这一点，其他的日本 汽车制造商也在打同样的牌。 控制核心产品如此关键还有其他的原因。如果一家公司在核心产品市场占据 了主导地位，它就有能力影响相关应用领域与最终产品的发展。诸如数据驱动器、 激光器之类与 CD 相关的核心产品，就使得索尼和飞利浦能够影响计算机光存储外 设的发展。随着核心产品向更多的应用领域挺进，公司在新产品开发上能够不断 减少成本、缩短时间和降低风险。简而言之，定位准确的核心产品可以带来规模 经济和范围经济(economiesofscope)。 战略事业部的专制 如果我们拘泥于 20 年前设计的用来管理多元化公司的分析工具，是无法理解 新竞争态势下出现的新概念和新术语的。当时的竞争基本上是在国内展开(比如， 通用电气对西屋，通用汽车对福特等)，所有的主要竞争对手说的都是来自同一批 商学院和咨询公司的语言。但是，老药方会有潜在的毒副作用。那些把战略事业 部作为惟一组织形式的公司尤其需要新的思维方式。副栏“两种公司概念：战略 事业部或者核心竞争力”总结了两种公司概念的含义。 显然，多元化企业拥有一系列的产品组合和业务组合。但是，我们认为企业 也应被视为能力的组合。美国企业并不缺少用来打造核心竞争力的技术资源，但 是美国企业的管理层常常缺乏打造核心竞争力的远见，并且缺少有效的管理手段 来整合分散在多个业务部门的资源。一旦管理层转变了工作重心，那么多元化的 模式、技能的准备和调用、资源的分配以及联盟和外包的方式都不可避免地会受 到影响。 我们谈到过全球竞争的三个层面：核心竞争力、核心产品以及最终产品。企 业必须了解自己在每个层面上的输赢状况。仅仅通过加大投资力度，一家企业也 许会在某些基础科学技术上领先对手。尽管如此，它或许仍然会输掉争夺核心竞 争力领导地位的竞赛。相反，如果一家企业能够在打造核心竞争力方面赢得竞赛， 而不是在少数几项技术上领先，它几乎必定会在新业务开发上胜过对手。如果企 业的核心产品在世界上的制造份额能够领先对手，那么它很有可能在提高产品的 功能和性价比上胜过对手。 由于产品的市场份额未必能反映公司内在的多种竞争力，所以我们很难通过 这类指标来确定公司在最终产品的竞争中到底是赢还是输。事实上，如果企业试 图依靠别人的竞争力来获得市场份额，而不愿意把力气花在核心竞争力和核心产 品的开发上，那么就好比