做事方法汇总PPT课件

做事方法,-Ted.yang,T.L.B Development Limited,目录,5W2H,目标SMART原则,问题分析7步法,5,结果导向,时间管理原则,一、5W2H：万物通用的思考方式,Who 这件事情由谁负责，有那些人来完成？ (任务的参与者有谁？是谁负责此任务？),4,When这件事什么时间开始？什么时间完成？ （任务的时间点是什么？节点时间是什么？怎么监控进程？）,3,What 我们做的事情是什么？ (任务的内容是否明确？完成内容的标准是否明确？),1,How to 清楚如何做？怎样执行？采取哪些措施？ 任务内容优先级是否明确？要怎么异步处理？预估可能遇到的问题，如何解决？,1,Why 我们为什么要做这件事情？ (任务的目的是否清楚？完成任务是否能够达到目的？),How about事情的标准如何？结果如何？ （任务的好结果和坏结果分别是什么？好在哪里，坏在哪里？）,2,5,4,Where这件事情在什么地点开展？ （任务执行的地点在那里？有没有更好的地点？）,5W：,2H：,一、5W2H：二十八问分析法,一、5W2H分析法技巧,一、5W2H：互动案例1，买西瓜,一、5W2H：互动案例2，空调遥控器功能开发,二、目标SMART原则,制订目标看是一个简单的事情，每个人都有指定目标的经历，但是上什到技术层面，需要掌握SMART原则：,S,M,A,R,T,pecific:目标必须是具体明确,easurable:目标必须是可衡量,ttainable:目标必须是可达成,elevant:目标必须是具有相关性,Ime-bound:目标必须是有时限,二、目标SMART,SPECIFIC 具体的，明确的,人，时，事，地 目的，范围，权限，流程，人员 客户，输出，过程，输入，供应商 成本，投资，资源，获利,MEASURABLE 可衡量的,MEASURABLE 可衡量的,量化，数据化,可执行化,问题：三高,原因：肥胖,对策：减轻压力,分析：压力大是导致肥胖的主要原因,MEASURABLE 可衡量的,量化和数据化：,提示： 运用现成的量测方法 转换同一量测尺度 找到隐藏的数字,工程大部分工作已经完成,工程已经完成了83%,今年客户比去年满意多了！,客户满意度由去年的70%提高到今年的90%,例：老板说：“为所有的老员工安排进一步的管理培训”,进一步？,改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，需要有一个评判的标准判断哪些人合格，哪些人不合格。这样目标变得可以衡量。,实施要求,ATTAINABLE 可达到的,ATTAINABLE 可达到的,订定目标需是可达到并具挑战性的： 对现况的充分了解和掌握 对个人及团队潜力和发展有正确的期望 结合部门和组织整体和长期的目标和远景 长期目标需分为多个短期，过程目标分阶段实现,拿2014年110米栏奥运冠军,买个计步器，每天走路超过500步,RELEVANT 有关联的,RELEVANT 有关联的,与自己的工作内容，工作职责相关连，与要解决的问题有联系,每天练习跨100个栏,（游泳馆会员）每周游泳500米,TIMELY 具时间限制的,TIMELY 具时间限制的,关键点： 行动内容完成时间有效行动计划 效率 VS 效果 追踪和定期 review 是确保按时完成的关键,明确设定给自己多少时间来达到目标，这样就可以衡量成败，或是提醒自己，得加紧脚步赶上预定的进度了。,例子：前台的目标,对前台要求：接听号电话，礼貌专业的接待来访？,尽量量化，比如：要求电话要“三声起接”,前台的电话系统维护商，保证优质服务？,要更具体，保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。比如四分之一的内线分机瘫痪等,例子：前台的目标,对没什么英文程度的初中毕业生，要求一年内达到英语六级水平？,要求公司前台必须拿下EMBA！,要和岗位职责相关联，还是学点英语日常用语，能完成接英文电话的任务比较靠谱。,要有能达成的可能性，可以让她在一年内把新概念第一册拿下，意义在于她努力跳起来后够到的,三、问题分析7步法,有关解决问题常见的迷思,“善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个人都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。”,“解决问题的高手是天生的，而不是培养出来的。有的人生来就有这个天赋，而有的人却没有，这是一种天生的创造能力.是教不出来的。”,迷思,事实,三、问题分析7步法：7个步骤,陈述问题,分解问题 (问题树),去掉所有非关 键问题(漏斗法),制定详细的 工作计划,进行关键分析,综合调查结果， 并建构论证,讲述来龙去脉：在 沟通文件中将数据 及论证联系起来,？,步骤1,步骤2,步骤3,步骤4,步骤5,步骤6,步骤7,结果！,第一步,清晰地陈述要解决的问题,清晰陈述问题的特点 一个主导性的问题或坚定的假设 具体，不笼统，有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) 可行动的 以决策者下一步所需的行动为重点,首要任务是对问题的准确了解！,陈述问题的实例-项目合作,大家抱怨我司项目合作非常困难,评价,我们是否应该改善项目合作的方式？,能否提高整个产品的质量来改善服务？,改善项目合作有哪些方式：1、提高产品质量；2、加强客户服务的满意度；3、客户项目沟通标准化？,事实的陈述,无可争议,太空泛,具体，可行动的,问题,步骤2-分解问题：逻辑树,问题陈述,问题/假设1,问题/假设2,问题/假设3,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,为什么使用逻辑树？,1.将问题分成几个部分使 解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分 不同部分可按轻重缓急区分 工作责任能分派到各人,2.保证问题获得完整地解决 将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题 所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏),3.使项目小组共同了解解决问题的框架,4.协助重点使用组织框架及理论,推论式的逻辑树举例-72智能机体验,72智能机怎么样基于4+2的基础上提高用户体验？,所有系统应用UI界面是否友善？,系统常用应用的速度是否与4+4的一样？,系统内存比较少，是否要去掉不常用的应用。,操作的方便性,确定整个系统的UI风格。 通讯模块：电话本、短信等 多媒体模块：音乐、录音机等 工具模块：文件管理、计算器等 其他模块：上锁、搜索等,开关机 应用进出速度：电话本、短信等 数据增删查改： 客户反馈,准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？,目前所有系统操作是否方便 对比xx标准样机操作方面 客户反馈,步骤3-淘汰非关键的问题,问题陈述,问题1,问题2,问题3,问题4,经常反复推敲过程中的第一步 假设/理论及数据之间来回穿梭 使用80/20的思考方式 重点努力解决最重要的问题 不仅要常问“那又会怎样”.而且还要问你忘了什么,步骤4-制定详细的工作计划,问题 从逻辑树中最後一点(或叶)开始 重要议题和未解决议题定义不同。要明确界定才能回答是或否，而能提出具体行动 确定每个议题都尽量具体明确 必要时进一步细分,假设 假设是对可能用以解决问题的方式之说明，包括回答是或否的原因 列举假设可用 前线想法 自我想法 同事间想法 小组组员之间讨论 琢磨假设 重新调整分析议题的先後顺序,分析工作 分析是对检讨假设或不成立之模式的说明，目的是要解决问题 决定决策过程 决定分析深度 简单案例 复杂的说明,来源 指出分析资料可能出处 寻求可用的既有资料 决定用何种分析方法,职责/时间安排 说明负责搜集资料或分析工作的人 决定搜集资料与做分析的人 决定时间表、工作段落,最终产品 说明诊断後的结果 画草图 写出诊断的前因後果,定义,行动,详细的工作计划-项目合作实例,问题 为什么业绩下降？,假设 客户对项目质量不满意,分析工作 软件质量 硬件质量 售后质量 服务质量,来源 对应软件质量标准分析结果 对应硬件质量的标准分析结果 售后质量分析 客户满意度,职责/时间安排 张三8/31 李四9/6 王三9/1 王二9/2,工作计划的最佳做法,提早 经常 具体 综合 里程碑,不要等待数据搜集完毕才开始工作 随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划 具体分析，寻找具体来源 同项目小组成员一起检测，尝试其他假设 有序地工作-使用80/20方法按时交付,步骤5-进行关键分析,原则 以假设和最终产品为导向 经常反复地进行假设和数据分析 尽可能地简化分析 仔细分析之前估算其重要性 使用80/20及简便的思维方法 从专家那里得到数据 对新数据采取灵活态度 同项目小组共享良计 对困难有所准备 勇于创新,评注 不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？” 不要绕圈子 不轻言使用大的线性计划之类的工具 开阔视野，不要见树不见林 别钻牛角尖 经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向 记住假设也是会被推翻 检验你的观点 眼光放远，探照前路 寻找突破性观点,尽可能选择简便的问题解决方式,并避免复杂，间接或推论的方法,对准精确的目标即可，不需完美,进行检查以保证结论同事实相符,一定要充分利用其他人的经验,仔细将你的工作纪录成文件,步骤6-综合分析调查结果，并建立论证,使用情况复杂性解决方法,情况,复杂性,解决方法,陈述问题在当下的情况,将困难之处详细列出以改善情况,列出可能的解决途径,或者,金字塔结构,主要结论,子论点,子论点,辅助数据,辅助数据,辅助数据,辅助数据,问题,或选择方案树形图,问题,问题,行动1,行动2,行动3,行动4,是,否,是,否,论证实例-项目合作,客户抱怨与我司项目合作很麻烦，响应速度慢，结果不好,整机方案的进程和流程要与PCB主板的流程和进程匹配 同一时间不是只有一个项目 软件，可变条件太多 不同客户沟通能力不同,分析整机方案流程，穿插在每个时间节点要输出的结果 对应不同的项目区分轻重缓急 列出标准参照物 与客户达成统一的，有记录的沟通规范,情况,复杂性,解决方法,将你的各种分析综合起来成为精简的场景，具有极大的价值意义,步骤7-说故事(陈述来龙去脉),准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。,四、时间管理：本质是对生活和工作的梳理,由人一生时间分配引发的思考,睡 觉：21 年 工 作：14 年 个人卫生：7 年 吃 饭：6 年 旅 行：6 年 排 队：6 年,学 习：4 年 开 会：3 年 打电话：2 年 找东西：1 年 其 它：3 年,有人曾粗略地统计过一个活到72岁的人对时间是怎么花的： 有何感受？,由一个案例引发思考 24x60 x60 如果银行每天早晨向你的帐号拨款8.64万元。你在这一天可以随心所欲，想用多少就用多少，用途也没有任何的规定。条件只有一个：用剩的钱不能留到第二天再用，也不能节余归自己。前一天的钱你用光也好，分文不花也好，第二天你又有8.64万元。请问：你如何用这笔钱？,时间管理有哪些误区？,时间管理的六大误区,误区一,误区二,误区三,误区四,误区五,误区六,工作缺乏计划,时间控制不够,整理整顿不足,进取意识不够,细节重视不够,组织工作不当,时间管理有哪些误区？,个人经验分享,1、学会排程：每天晚上列出明天的目标清单 “排程”，就是将适当的“行动任务”安排到今日的日程、时程上。 每天一上班就检视、安排今日的任务，看看已经排好的时间段是哪些，总共多长时间，是否已经安排80%-90%满。,2、随时记录 永远不要相信你的记忆力超乎常人，好记性不如烂笔头。 往往我们做了周密的计划，时间被安排得合情又合理，却因为临时的事情或偶尔的