HR规划、招聘与配置－进入HRM新世界（人事部门实用工具）

聘与配置进入 一、 若干基本问题 可通过劳动力市场获取竞争优势，把握三个关键点：一是须对企业现有 员存量的优势、劣势有一清醒认识；二是须制定企业未来发展方向的规划，并明确目前的 是若有差距，应有一套计划，过剩时应裁减计划；短缺时应有招募计划。 始终在需求与供给之间中长期与短期之间进行动态平衡。 决定组织的发展方向，并以此为基础确定需什么样的 看它是否与组织结构、管理理念、企业文化、市场定位与专家方式相适应。对于劳动力易短缺劳动力密集型企业， 工保持起重要作用；对员工过剩的传统制造业，应在强化公平的内部激励机制和保持最有价值员工上起重要作用；对强调企业文化的企业，应强调沟通与奖励员工对客户服务方面。 取决于决策者对企业战略目标的明确程度、组织结构、财务预算、生产计划、 外部环境在变化 ：如国家退休年龄政策、观念变化影响流动性、技术上的变化（成员或培训）。 组织内常出现职位空缺现象 ：小企业可到时补上，但大企业因分工细，新员工适应期长、空额数量多，应先做 若匆忙招聘大量员工 ：易降低标准，若招很多单身或易迁徒年轻员工，又易流动，所以应进行 规划有助于减小未来的不确定性，没有计划， 有规划与计划，企业目标易被遗忘，就不明确干啥。 优化人员结构 营造新的企业文化 为其他规划服务制定战略规划（ 长期 ）企业宗旨 、 环境 、 研究实力与约束 、 明确目标与战略制定经营规划（ 中长期 ）规划方案所需资源 ，组织策略 ， 开发新项目收购与放弃项目编制预算（ 年度 ）单位与个人工作目标 ， 监督与控制 ， 预算分析研究问题社会 、 法律等环境变化对 企业需求 ，内部供给分析预测需求未来员工需求量及结构 ，内外供给预测 ，组织与工作设计可供与所需资源行动方案招聘 、 人员审核 、提升与调动 、培训与发展 、工资与福利 、 劳工关系企业变革企业规划 5个层次 环境层次 ： 产安全性、社区关系、公平就业的执行。 社区态度与看法；政府机构评级；财务标准 在 证券 市场 分析 人 员 常 把 企业 的 低劳动 力 成 本 或 组织 结构 变 动 与 股 价、债券 等 级联系。 组织 层次 ： 由 组织 最 高 当 局 制订。 织 文化（ 管理 理 念 ） 的 建设； 使 组织 的层 级、 结构 与 产 品 战略、 市场 战略 相 协调； 适应 技术等 变 革 的 部门 层次 ： 确定 自己 的 目标 将 组织目标 具体 化 本 部门 的计划。 准： 预 算； 提供 服务 的 活动 ， 如 进行 两 次 高 层 管理 人 员 培训， 三 个 月 内 实施 招聘 计划 等；本 部门 的 重点 努力 方向， 如 通过 鼓励 提 前 退 休 降低 了 企业 成本 等。 次 ： 一 旦部门 层 次 计划 定 下 来 后， 就 是 其任 用 问题， 亦 即 把 适当 数量 的 适当 类型 员 工 安排 在 适当 的 工作 岗位 上。 标准： 分析 供 求 和 协 调缺 口。 如 半年内 减 员 5， 劳动力 成 本 保持 在同 业 水平。 需求 的 预测 不 仅是 预测 员 工 人数 需求， 未来 员 工 个 人 需求， 由于 对 适应 性 的 组织，团队 的 强调， 而 且 是 预测 未来 对 员 工 整体 特 征 的 需求。 具体 次： 计划 的 标准 是 相 关 员 工 的 数量、 活动 成本 、 结果 及 收 益。 如 让 每 位 员 工 都 通过 三 级 证书 考试。 收集信息A 外部环境信息宏观与行业经济形势 人口与社会发展趋势政府管制 劳动力市场 竞争态势 技术状况B 内部信息战略 业务计划 H R 现状 辞职率与员工流动性 H R 需求预测A 短期预测与长期预测 B 总量预测与各个岗位需求预测 H R 供给预测A 内部供给预测 B . 外部供给预测 项目计划与实施A 增加或减少劳动力规模 B . 改变技术组合C 管理职位的接续计划 D . 员工职业生涯计划 计划过程反馈A 计划是否精确 B . 项目的实施是否达到要求 响因素 ：宏观上技术变化、消费者偏好与购买行为变化继而影响企业决策变化、经济形势、企业市场占有率、政府的产业政策等。 由企业的业务量（或产量）计算出 因辞职或解聘引起的职位空缺规模 预期 流 动 率； 提高 产 品 或 劳 务 质量 或 进 入 新 行 业 决策 对 响； 生产 技术 水平 或 管理 方式 变化 为 影响； 财务 资源 对 约束。 定性预测方法 （ 1）“ 天才方法 ” 个 人 或 小 组 直觉 预测 方法 内容： 由 于 具体 细节 和 总体 都 很 了解 的 个 人 或 小 组 凭 经验、智力 和 判断 力 进行 预测。 往 往 受其他成员影响。 （ 2） 专家 直觉 预测 法（ 思想 库 法） 内容： 这 是 20世纪 40年 代 末 由 兰 德 公司 “ 思想 库 ” 发展 而来。 由 若干 专家（并 非学 术 意 义 上 的） 对每 一 问题 达成 意见 的 程序 化 方法。 “背 靠 背 ”重复 3 5次 使 意见趋 于 一致，每 次 归 纳 后， 反馈， 并 提出 修 改 意见 原因。 坚持 的 原则： 第 一， 使 专家 充分 了解 已 收 集 的 历史 资料 及 统计 结果， 了解 其他 信息。 第 二， 被 问 者 能 回 答 的 问题， 并 尽 量 简 化。 第 三， 不 要求 精确， 允许 其 估计， 说 明 肯定 程度。 第 四， 多 取 高 层 支持。 量预测方法 ： 方法 1：时间序列法：收集过去一段时间的历史数据， 做成图，了解趋势进行预测。 方法 2：回归分析法：根据历史资料找出某一变量与 立预测回归方程，从而 进行预测。 例：某医院病床数与所需护士数之间关系如表所示， 问床位达到 650个时，需多少护士？床位数 （ x ） 2 0 0 3 0 0 4 0 0 5 0 0 6 0 0 6 5 0护士数 （ y ） 2 5 0 2 7 0 4 5 0 4 9 0 6 4 0 ？ 解： 000 00000 100 87600 x=400 y=400 40000 n=5 1/ n(2 =900000 1/5× 20002=100000 1/ n( =940000 1/5× 2000 × 2100 =100000 1/ n(2 =987600 1/5× 21002 =105600 那么 b=(100000/100000=1 a=y 20 1× 400 20 y=a+0+x 当 x=650, y=20+650=670 方法 3：转换比率分析法： 将企业的业务量转换为人力的要求量。 某一经营活动人力资源数量 × 人均生产率 例：销售收入销售员数量 × 人均销售额；或 运行成本员工数量 × 人均成本 重要提示： 上述预测方法均有一个前提 预测 的 是具有 共同 特 征 的 员 工 需求 量， 而且 均 以 固定 的 函 数 关系。 这 是 不 符合 实际 的。 生产 技术 的 提 高 或管理 方 式 改 进 可 能 会 减 少 在 数量 分析 中 难以 反映。 新进员工或现有员工的能力特征也要分析，仅有数量分析是不够的。 财务 资源 既 制 约新 员 工 数量， 也 制 约 质量。 部与外部供给 外部 主要考虑因素 ：包括中介在内的劳动力市场的形成与完善；观点的变化；当地工资率；经济与社会环境；生活质量高低；同行业的人才竞争、人口结构（蓝领、白领、农业与非农业，职业类型等）与变化。 部 （ 1）基本思路： 考察现有 定政策不变，考虑内部晋升、降职、调职、辞职、下岗、退休、开除等因素，找出变化规律，对未来进行预测。实际上很复杂，应根据情况进行修正。 （ 2）常见方法有： 技能清单法、管理人员转换法、人员接替计划法、马尔可夫法。 （ 3）技能清单法 内容： 反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培训背景、以前的经历、持有的证书、通过的考试、主管评价等，主要反映了员工竞争能力。 作用 ： 确定哪些 员 工 可 补充 空 缺， 可 调 换 岗位、 可晋升、 需要 培训、 可 分 到 某 个 特殊 项目。 既 可 用 于 技术 人 员、也 可 用 于 管理 人 员。 （ 4） 管理 人 员 转换 图 法 ：专门 用于 管理 人 员。 内容 ： 记录 管理 人 员 的 工作 绩 效、 晋升可 能 性 和 所需 训练 等 方面， 并 以 此 决定 那些 人 可以 补充 到 重要 职位 上 升。 如 图 所 示。 特点： 在 工作 岗位 上 评 价、 确定 职业 发展 方 向， 使个 人 目标 与 组织 目标 结合 起 来。事业部张三 0李四 2赵六 2刘八 2田十 2图例说明：0：可马上提升1：一年内可提2：两年内可提 (5)人员接替模型 基 元 ：外部招聘现有人员A I 职开除降职H(提升受阻 )B D 实 例(9)02职业层级 12319941231995 13491(7)23491(25)054261(22)254262(29)0137312 2 1(24)2137294 25 10 (6)马尔可夫分析法 内容： 先考察从一个时期到另一时期在两个工作之间调动的员工数量的历史（ 5 10年为周期来估计年平均百分比）平均百分比。实际上是每一种工作中人员变动的概率，乘以期初数就得到了预测数（净供给量）。 实例及其分析 （ a)目标状态 2人员调动概率原状态 1 A B C D E ( 离职 )高层领导人 ( A ) 0 . 8 0 . 2基层领导人 ( B ) 0 . 1 0 0 .