项目管理-骆珣-（PPT145页)精编版

,课程介绍,1. 绪论,2. 项目组织,3.项目整体管理,4.项目范围管理,5.项目时间管理,课程介绍,6. 项目成本管理,7. 项目质量管理,8.项目人力资源管理,9.项目沟通管理,10.项目风险管理,课程介绍,11.项目采购管理,12. 项目干系人管理,13. 项目集管理,14. 房地产项目管理实例,第1章绪论,项目概述 项目的含义 项目的基本特征 项目生命期 项目里程碑与可交付成果 项目干系人 项目经理 项目管理办公室,第1章绪论,项目管理概述 项目管理的含义 项目管理的特征 项目管理的要素 项目管理的工作过程 项目生命期阶段与项目管理过程的关系 项目管理知识领域,第2章项目组织,何谓组织 何谓项目组织 项目组织结构的类型 职能型组织结构 项目型组织结构 矩阵型组织结构 项目组织结构的选择 项目组织结构选择原则 项目组织结构选择的影响因素,第3章 项目整体管理,项目整体管理是指保证项目各要素相互协调的全部工作或活动过程，它是从全局、整体的观点出发，通过有机地协调项目各个要素。在相互影响的各项具体项目目标和备选方案中权衡利弊，以便消除项目各单项管理的局限性，从而满足项目干系人的需求和期望。,第3章 项目整体管理,第3章 项目整体管理,项目整体管理,第3章 项目整体管理,制定项目章程,第3章 项目整体管理,制定项目章程的依据,第3章 项目整体管理,制定项目章程的 工具和方法,集体判断法,专家会议法,个人判断法,头脑风暴法,德尔菲法,专家判断法,第3章 项目整体管理,专家判断法的优缺点,第3章 项目整体管理,头脑风暴法开会区别于普通会议,第3章 项目整体管理,制订项目管理计划,依据,项目章程,项目范围说明书,t 单项计划过程的结果文件,项目制约因素,组织积累的相关资源,第3章 项目整体管理,主要方法:专家判断法和引导技术,结果:项目管理计划文件,制定项目管理计划,第3章 项目整体管理,指导和管理项目执行 （1）实施活动以满足项目前要求、创造可交付成果、对分配到项目团队的成员进行配备、培训和管理。 （2）获取、管理和使用包括材料、工具、设备和设施在内的各类资源。 （3）将设计方案和标准付诸实施，在项目团队内外建立沟通渠道并对其进行管理。 （4）生成成本、进度、技术等项目数据。 （5）发布变更请求并将批准的变更应用于项目范围、计划和环境。 （6）管理风险并实施风险应对活动 （7）管理给供应商 （8）收集和记录所得到的经验和教训，并实施批准的改进活动,第3章 项目整体管理,指导和管理项目执行的工具和方法,第3章 项目整体管理,指导和管理项目执行的结果,工作绩效数据,可交付成果,变更请求,更新项目管理计划,更新的项目文档,结果,第3章 项目整体管理,监督和控制项目工作 （1）将实际项目绩效与项目管理计划进行比较。 （2）评价项目绩效，判断是否出现了需要纠正或预防措施的情况，并在必要的时候提出采取措施的建议。 （3）分析、跟踪并监督项目风险，确保项目团队能够识别项目风险，报告其状况。并实施适当的相应的风险应对措施。 （4）建立一个与项目产品以及其相关文件有关的准确而及时的信息库，并持续到项目完成。 （5）为状态报告、进展测定和预测提供信息支持。 （6）未更新当前的成本和进度信息提供预测。 （7）监督已批准项目变更的执行情况。,第3章 项目整体管理,监督和控制项目的依据,第3章 项目整体管理,监督和控制项目的结果,第3章 项目整体管理,实施整体项目变更控制 （1）识别已经发生和将要发生的变更 （2）对不受控制的因素施加影响因素，以保证只有经过批准的项目的变更才会被执行。 （3）快速审核并批准变更请求 （4）管理发生的变更 （5）只公布用于并入项目计划和项目文档的意义批准的变更，以保持基准完整 （6）对推荐的纠正和预防措施所包含的行动进行审核、评估和选择 （7）在整个项目实施过程中对项目变更进行协调。 （8）将变更请求的全部影响形成文档。,活动,第3章 项目整体管理,实施整体变更控制的依据,变更请求,组织积累的相关资源,第3章 项目整体管理,实施整体变更控制的工具和方法,专家判断法,变更控制会议,第3章 项目整体管理,实施整体变更控制的结果,第3章 项目整体管理,项目收尾,第3章 项目整体管理,项目收尾,依据,工具和方法,项目管理计划 验收的可交付成果 组织积累的相关资源,专家判断法.,第3章 项目整体管理,项目收尾,第4章 项目范围管理,项目范围是指为了成功地实现项目目标所必须完成的全部且最少的工作。,第4章 项目范围管理,项目范围管理工作过程,第4章 项目范围管理,规划范围管理,规划范围管理是指制定范围管理计划和需求管理计划及用文字表述将怎样定义、确认和控制项目范围的过程。,第4章 项目范围管理,规划范围管理,依据,工具和方法,项目管理计划 项目章程 项目制约因素 组织积累的相关资源,专家判断法 会议,第4章 项目范围管理,规划范围管理,需求管理计划,范围管理计划,结果,第4章 项目范围管理,收集需求,依据,工具和方法,项目章程 项目干系人登记表,个人面谈法 焦点小组访谈法 促进研讨会 团队决策方法 群体决策系统 问卷调查法 观察调研法 实物模型法,第4章 项目范围管理,收集需求,z,头脑风暴法,名义群体法,德尔菲法,心智图法,项目团队 决策方法,第4章 项目范围管理,收集需求,结果.,项目干系人 需求文件,需求 管理计划,需求 跟踪矩阵,第4章 项目范围管理,定义范围是指以项目实施动机为基础，确定项目范围并编写项目范围说明书的工作。,第4章 项目范围管理,定义范围,依据,工具和方法,项目章程 项目干系人需求文件 组织积累的相关资源,产品分析 项目方案识别技术 专家判断法 促进研讨会,第4章 项目范围管理,定义范围,结果,1项目范围说明书 项目目标 产品范围说明书 项目可交付成果 项目边界 项目要求说明书 产品验收准则 项目的制约因素 项目假设,2更新的项目文档,第4章 项目范围管理,创建工作分解结构,作用,第4章 项目范围管理,分解技术是创建工作分解结构的工具,第4章 项目范围管理,工作分解结构图,第4章 项目范围管理,第4章 项目范围管理,进行项目工作分解的步骤,1.明确并识别主要组成部分,2.确定每个可交付成果的详细程度,3.确定可交付成果的组成要素,4.核对工作分结构的正确性,第4章 项目范围管理,创建工作分解结构的结果是工作分解结构文档 工作分解结构中每个节点编码的唯一性,第4章 项目范围管理,确认范围是指项目干系人最终认可和接受项目工作范围的过程。,第4章 项目范围管理,控制范围,项目范围变更的原因,第4章 项目范围管理,控制范围,第5章 项目时间管理,项目时间管理是指在项目进展过程中，为了能确保项规定的时间内完成项目目标，对项目活动进度以及日程安排所进行管理的过程。,第5章 项目时间管理,项目时间管理工作过程,第5章 项目时间管理,第5章 项目时间管理,项目进度管理规划,第5章 项目时间管理,项目活动定义,第5章 项目时间管理,排列活动顺序,第5章 项目时间管理,排列项目活动顺序的方法,箭线图法,节点图法,进度网络模板,活动依赖关系,利用时间提前 量与滞后量,工作用箭线表示,工作用节点表示,Text Here,必然依赖关系 组织关系 外部制约关系,要点,项目活动排序,第5章 项目时间管理,项目活动排序,更新的项目文档,项目进度网络图,结果,第5章 项目时间管理,估算活动资源,第5章 项目时间管理,估算活动持续时间,第5章 项目时间管理,第5章 项目时间管理,制订进度计划,第5章 项目时间管理,控制进度,依据,方法,项目管理计划 项目进度计划 工作绩效数据 项目日历 组织积累的相关资源,进度报告 绩效衡量技术 进度比较横道图 偏差分析技术 变更控制系统 项目管理软件 资源均衡分析 利用时间提前量与滞后量,第5章 项目时间管理,控制进度,结果,工作绩效状况 变更请求 更新组织积累的相关资源 更新的管理计划 更新的项目文档 进度预测,第6章 项目成本管理,项目成本 项目成本，也称项目费用或项目造价，是指为了实现项目目标而开展各项活动所消耗资源货币的总和。,第6章 项目成本管理,项目成本管理是指为保证项目实际发生的成本不超过项目预算成本所进行的项目估算、成本预算和成本控制等方面的管理过程和活动。,第6章 项目成本管理,规划成本管理,制定预算,估算成本,控制成本,第6章 项目成本管理,规划成本管理,第6章 项目成本管理,估算成本,第6章 项目成管理,自上而下法,第6章 项目成本管理,应急储备金分析法,第6章 项目成本管理,制定预算,第6章 项目成本管理,控制成本,主要内容,检查成本实际执行情况,发现偏差,确保成本基准正确,分析采取适当措施,第6章 项目成本管理,控制成本,活动开工情况、计划活动完成的百分比,其他,第6章 项目成本管理,控制成本,项目绩效审查,储备分析,方法,待完成绩效指数,第6章 项目成本管理,计划工作量预算成本（BCWS）,已完成工作量的的实际成本（ACWP）,已完成工作量的预算成本（BCWP）,偏差分析技术,第6章 项目成本管理,第6章 项目成本管理,预测技术 EAC（完工估算）=ACWP+待完成工作量的估算成本,第6章 项目成本管理,更新的组织积累的相关资源,工作绩效信息,项目管理计划更新,变更请求,成本预测,项目文档更新,第7章 项目质量管理,质量是一个固有的、体现满足要求或潜在需求的能力的总体特征。,第7章 项目质量管理,项目质量管理是指包括项目的组织为了满足开展项目所应当满足的要求而确定质量方针、目标和责任的所有活动。,质量不是靠检验获得,质量管理 理念,第7章 项目质量管理,实施质量保证,执行质量控制,规划质量管理,第7章 项目质量管理,规划质量管理,第7章 项目质量管理,规划质量管理的工具和方法 成本收益分析 经济效益=收益-成本 经济效率=收益/成本,第7章 项目质量管理,质量成本分析,预防成本,鉴定成本,内部损失成本,外部损失成本用,第7章 项目质量管理,质量管理专门方法,第7章 项目质量管理,预防费用,鉴定费用,内部故障费用,外部故障费用,实施质量保证内容,第7章 项目质量管理,预防费用,鉴定费用,内部故障费用,外部故障费用,实施质量保证的主要工作,第7章 项目质量管理,预防费用,鉴定费用,内部故障费用,外部故障费用,实施质量保证-因果分析图,分原因,分原因,分原因,分原因,分原因,分原因,分原因,分原因,分原因,鱼骨图,第7章 项目质量管理,预防费用,鉴定费用,外部故障费用,质量控制,质量控制是为了使产品的质量符合要求在项目实施过程中，对项目质量的实际情况进行监督，判断其是否符合相关质量标准，并分析质量产生问题的原因，从而制定出相应的措施，确保项目质量得以持续不断的改进。,第7章 项目质量管理,预防费用,鉴定费用,内部故障费用,外部故障费用,执行质量控制,第7章 项目质量管理,预防费用,鉴定费用,内部故障费用,外部故障费用,执行质量控制,第8章 项目人力资源管理,项目人力资源管理，是指项目经理对项目团队进行的一系列科学的计划、适当的培训、合理的配置、准确的评估和有效地激励等相关工作。,第8章 项目人力资源管理,组建项目团队,管理项目团队,规划人力资源管理,建设项目团队,第8章 项目人力资源管理,规划人力资源管理,第8章 项目人力资源管理,规划人力资源管理,第8章 项目人力资源管理,组建项目团队,第8章 项目人力资源管理,组建项目团队,第8章 项目人力资源管理,建设项目团队,第8章 项目人力资源管理,项目团队建设的5个阶段,第8章 项目人力资源管理,参与激励,物质激励,榜样激励,挫折激励,荣誉激励,环境激励,第8章 项目人力资