心得体会 加强基层班组建设的认识与思考
加强基层班组建设的认识与思考加强基层班组建设的认识与思考内容摘要：文章分为两部分，第一部分通过引用数据、工作体会，主要写班组建设的重要性与紧迫性，第二部分主要分析加强班组建设的有效途径，即开展学习型班组建设，先简要叙述中国电信安庆分公司前几年班组创建的主要工作，然后结合工作实践，着重写了学习型班组创建二次跨越的四项措施：一是加强对基层班组的调查研究，分类推进班组创建。二是发挥好班组长的示范带头作用，积极实践学习型组织理论。三是集中精力解决创建中的主要问题，把解决问题当作提升工作水平的机会。四是完善企业对班组的服务支撑体系建设，协力推动班组创建迈上新台阶。班组是企业最基层的经营单元。"一般企业看高层、优秀企业看中层、卓越企业看基层"，基层是衡量一个企业管理模式与管理水平的关键。班组作为企业战略和文化落地的基本载体，是企业发展存续的基础细胞，也是企业一切工作出发点和落脚点。班组建设工作是对企业细胞的建设和维护，以激发班组的活力和热情，使之健康、良性地高效运营，是企业应对变革、实现科学发展的必然行动。思考班组建设的重要性与紧迫性。有这样一组数据，看后非常有感触，"企业的执行系统效率由上至下呈逐渐递减之势，最终落实到基层，其执行效率中能实现34.3%。"基层是企业生存、发展的基础，企业90%以上的具体工作需要基层去落实，如果班组对具体工作落实不到位，则上面的很多工作都是空的，所谓"基础不牢、地动山摇"。在日常工作实践中，我们深深地体会到有些员工的执行意识不强，"等着干事"、而不是"想着干事",干事的结果也很少过问。面对激烈的市场竞争，班组长是坐卧不安、而有些员工则不紧不慢。当前，随着中国电信全业务经营，行业博弈趋势日趋激烈，迫切需要提升员工素质，提高员工执行力，快速响应市场变化，增强市场竞争力。相对产品开发、市场营销、网络建设等方面，企业对班组建设缺少应有的关注度。加强班组建设，进一步提高员工工作积极性、主动性和创造性，增强班组的执行力、战斗力、凝聚力、创新力，是当前企业面临的一项紧迫任务，同时也是企业基业长青的一项十分重要的基础工作。实践推进学习型班组创建二次跨越近年来，中国电信在企业上下大力推进学习型企业、学习班组(团队)创建活动，促进学习型组织理论应用到班组建设中，落实到安庆分公司，通过成立组织、建章立制、以点带面、逐步推进、选树典型、命名表彰，多层次的学习型组织理论宣传，形式多样的学习活动，逐年召开经验交流会、开展创建征文评选等，营造了浓厚的创建氛围，为促进员工学习、提升素质，推动班组建设，发挥了积极作用。截止去年底，安庆分公司共有14个班组分别获得省、市公司先进学习型班组(团队)称号，有两个班组荣获安徽省学习型先进班组称号。学习型组织理论是现代最前沿的管理理论，持续深入开展学习型班组创建，实现创建的二次跨越，重点要应用这一理论解决班组管理、发展中的实际问题，进一步促进班组建设。一、加强调查研究，掌握班组现状、主要职责及人员的思想动态，分类推进班组创建。针对电信企业而言，由于工作性质，各班组主要工作内容有的直接从事设备安装、维护，有的直接与客户打交道，从事市场营销，有的则负责处理客户投诉、咨询等，同时企业为进一步提高对市场的响应速度，不断地对前、后端基层班组进行优化，相应职责、人员也进行了调整，特别是今年，安庆分公司为加强前端市场营销力量，成立了10个城市营业部，并从管控、后端抽调人员进行充实力量，非前端人员急需掌握电信业务、营销技能，人员之间也需要加强磨合，形成合力，而基层人员的思想动态又是不一样的，大家的责任意识、执行意识，工作积极性与主动性参差不齐等。这些都需要一种管理理论来指导班组的管理与建设，而学习型组织理论正是这样的一种管理理论，它能够推动员工加强学习、活跃基层氛围、提升班组的凝聚力、促进解决实际问题。因此，在当前深入推进班组创建，实现创建的二次跨越，恰逢其时、大有可为。但必须先对各类班级进行调查分析，切实掌握基层情况等，分类加以推进。学习型班组创建没有固定的模式可参照，路靠自己走出来的。刚刚成立的安庆分公司独秀营业部，由5位来自不同岗位的员工组成，其中原管控部门、前端清欠班、原城郊客户营销中心各1人，安徽国瑞安庆分公司2人，大家原来不怎么了解，有的还相互不认识，该营业部在加强班组建设中，注重应用学习型组织理论作指导，首先是加强人员之间沟通，每人说出自己过去的工作经历、有什么特长等，其次是每人对自己目前主要工作职责进行梳理，并相互传阅修改完善，三是在营业部普及创建知识，让大家先有感性认识。目前，创建活动在该营业部正扎扎实实的稳步推进。二、发挥好班组长的示范带头作用，努力营造创建氛围，积极学习实践学习型组织理论。"火车跑的快，全靠车头带"，班组成员处在生产经营第一线，班组长是生产组织者和指挥者，处于承上启下的重要位置，可谓"兵头将尾"，这就要求班组长做好表率，既要亲自干事，又要带领团队一起干。班长自身执行力的强弱决定了所带领班组执行力的强弱，班组长可以通过自身示范来影响成员的工作作风和工作激情。所以在创建活动中，班组长的作用十分关键。班组长对班组的情况最熟悉，对每位员工的思想动态也很了解，创建活动怎么结合工作实际，如何合理组织安排，只有班组长比较清楚。一要强化对班组长的创建理论培训，强化班组长的创建意识，通过实践感受创建带来的变化，使班组长自觉应用学习型组织理论来管理班组。二要深入开展读书学习活动。基层员工由于日常事务较多，除了对本职工作必须的业务技术以外，往往疏于学习，特别是团队学习更是不多。作为班组长应合理组织安排员工学习，加强团队学习，引导员工在工作中学习、学习中工作，加强工作中反思、在反思中加强工作。三是在班组要适当营造创建硬件氛围，比如在班组宣传标牌，宣传学习型组织理念，以及班组和个人愿景等，使大家进门看理念，不断地提醒自己，积极主动地朝着心中的愿景迈进。安庆独秀营业部在成立后，该营业部主任没有急于在班组公开宣布开展创建活动，而是在自己脑子里，始终保持学习型组织的理念，加强与同事进行沟通交流，努力熟悉班组工作，结合班组工作特点，引导大家利用工闲时间就有关问题进行讨论、辩论，发散思维、深度会谈，寻求某些问题的解决办法。这种做法一方面杜绝了员工上班从事与工作无关的事情，另一方面也提升员工上班的工作效率。目前，该营业部正在逐渐引导员工学习学习型组织理论。该营业部认为，相对方法问题，认识问题是第一位，只有深刻地认识，才会有永恒的动力，只有准确认识，才不会走岔路。三、发动全员参与，集中精力解决创建中的主要问题，把解决问题当作提升工作水平的机会。学习型班组创建不是个别人或部分人的事，而是要班组全体成员的共同参与，只有这样才能激发创建活力。在创建过程中，也许会存在这样或那样的问题，比如工作忙、压力大，没有时间学习;文化低，素质不高，没有能力学习;创建活动与班组管理"两张皮"的问题;学习与学习型的问题等。首先，要真正理解创建活动，是帮助员工提高素质，最起码是帮助员工掌握业务技术，使员工运用组织学习的理论和方法去指导和改进工作，解决工作中的难题，应对繁重的工作压力，从而提高工作绩效，而不是增加员工的负担。那种认为创建活动占用时间，是将创建与日常工作对立起来的表现，实在是一种误解。其次，开展"创建"活动与现有成员素质(包括文化水平、工作经验、技能等级、年龄偏大等)高低，没有必然联系。创建活动是通过学习发挥每个人的潜能，帮助他们投身于创新与变革之中，在促进组织发展的同时获得自身的成长和发展。不管成员素质如何，都需要在工作和学习的融合中提高自己，创造更好的绩效。之所以有人把员工素质不高作为开展创建活动的障碍，是把创建与高层次的学历学习和进修提高混为一谈，显然是不对的。第三，正是因为有些班组把创建当作一项独立的工作来做，使之与日常工作成了互相脱离的两张皮，这种为创建而创建，或者是没有目的的创建，就是活动难以持续，或是成效不明显的主要原因之一。事实上，创建活动渗透在人们所做的每一件事情中，是紧紧围绕中心工作和班组业务而进行，是班组工作的常规部分，而不是加上去的"额外事情"。第四，"学习型"与"学习"虽只是一字之差，但却存在着本质的区别。有"学习"的组织，只要组织成员有学习的活动就可以的，有没有学习本身就是标准;但在"学习型"的组织中，学习只是一种手段，学习后必须有新行为，落实到促进工作的创新与变革上，落实到个人的心灵变化上。因此有学习的组织不一定是学习型组织，有学习的人不一定就是学习型的人。开展创建活动，最终目的是要把学到的知识应用到工作中去，创建的成果最终要由实践来检验。安庆分公司独秀营业部在扎实推进班组创建时，也曾遇到类似问题，该营业部主任在与员工沟通时，强调创建也一项日常工作，与班组的生产经营、基层管理等融为一体，要学会运用学习型组织理论的技术方法来解决工作的问题，从而提升工作效率。沟通得到营业部人员的理解，对营业部的工作问题，大家坚持系统思考，集思广益拿出解决措施。四、完善企业对班组的服务支撑体系建设，协力推动班组创建二次跨越。学习型班组创建既是企业加强基础管理，提升基层自我管理能力的有效措施，也是创建学习型企业的必要条件。企业对班组的管理链条相对较长，一般要通过中层管理(生产)部门下达命令，实施管理，因而班组的自我管理就非常重要，直接影响企业工作，同时如果没有学习型班组，创建学习型企业就缺少有效地支撑。因此学习型班组创建应纳入企业大局中去思考与把握，仅仅靠班组自身来进行是远远不够的。在推动班组创建时，企业要着重抓好三方面：一抓支撑，班组是"麻雀虽小、五脏俱全"、上面千条线、下面一根针，企业相关管控部门要本着支撑服务意识，切实帮助班组解决工作中的难点问题，促进基层人员更好地开展具体工作，而不仅仅是对基层班组下任务、下指标、作考核。二抓培训，在班组自身组织的学习培训的同时，企业应大力开展学习培训工作，比如送出培训、内部培训、各班组之间相互交流培训、技能比赛等，促进员工熟练掌握业务技术，提升实践能力。三抓指导，企业可采取管控部门与直接与班组挂靠的方式，加强对班组管理的指导，缩短管理链条，提升管理效率。安庆分公司在城市营业部成立以来，每三个月召开一次营业主任和销售经理座谈会，公司领导直接和一线员工交流，获取更加真实、全面的基层信息，及时解决一线员工反映的问题。公司主要领导明确强调管控部门要树立服务支撑意识，切实做到倾斜一线，服务一线、解放一线，同时赋予营业部对企业各个部门的评价权，每季度评价一次。总之，学习型班组创建是班组建设的升华，持续深入开展创建活动，实现创建的二次跨越，既是企业所需、也是员工所盼，更是工会组织围绕中心、服务大局，在企业全业务经营的大局中体现新作为、发挥新作用的重要途径之一。分享：加强基层班组建设的认识与思考班组是企业的细胞，班组建设是企业组织建设的重要组成部分，加强班组建设对企业管理将直至重要的推动作用，经过笔者调查，班组建设存在一些差距，促使企业采取相应措施。一、班组建设基本情况经调查，川煤达竹公司柏林煤矿现有采掘一线区队4个，34个班组，正副班组长63位;机通运二线区队3个，31个班组，正副班组长46位。三线(后勤)班组15个，正副班组长16人;总计80个班组，正副班组长共计125人。全矿班组长文化结构参差不齐，小学文化4名，占总数3%;初中文化104人，占总数88%;高中文化9人，占总数7%;中技8人，占总数6%。班组长岁龄差异大，50岁及以上的8人，40-49岁的101人，30-39岁的只有16人。二、班组建设存在的差距及原因经调查，企业为完成当年生产任务，出台了系列针对性强的安全措施、规程及制度办法，但各区队、各班组在落实中存在差距，主要表现为：(一)宣传贯彻上存在差距企业制定的规章制度、安全措施在贯彻上有个别区队、班组存在照本宣科、读完了事的现象，存在签
