{人力资源薪酬管理}市场薪酬数据在人力资源中的应用

市场薪酬数据在现代人力资源管理中的应用,北京外企太和企业管理顾问有限公司,2002-12,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,目录,市场化薪酬体系简述 企业实际个案分析 应用市场数据进行薪酬调整的思路 未来薪酬发展的理念,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,第一部分,市场化薪酬体系简述,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,经营战略,组织设计,人力资源战略,薪酬战略,公司远景,固定薪金,浮动薪金,福利安排,股票期权,薪酬战略与公司总体战略的联系,个人,部门,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,薪酬体系的重要性,服务于公司战略 培养、吸引、保留及激励优秀管理、技术及操作人才,经营战略,人力资源策略,薪资福利的理念,薪资福利系统,薪酬体系,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,薪酬体系的比较,新型薪酬体系的特点 引进职等评定系统 与业绩紧密挂钩 建立完善的业绩管理系统 根本指导思想是为股东创造最大价值,现行薪酬体系的特点 平均主义 与股东利益脱节 过于复杂烦琐,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,薪酬变化（一）-战略方向变化,方向 业绩导向 建立职责观念 与股东价值挂钩,战略,按市场变化幅度控制固定薪金增长 增加浮动薪金比例 奖励高层主管的长期贡献,集中于影响业绩的重大事件 奖励员工做好本身能直接影响的工作 奖励发扬团队合作,有竞争力并具有市场导向的薪金水平 奖励即时、弹性及形式创新,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,薪酬变化（二）-薪资构成的平衡,内在激励 无法用现金量化 工作满意度 拥有完成工作的工具 学习新技能的机会 施加影响的机会 公司文化很 “酷” 人文环境好 团队成员很棒 职业发展的机会,外在激励 可用现金量化 基本工资 激励工资 短期 长期 福利 退休 医疗 津贴,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,薪酬变化（三）-市场趋势,少： 固定计划 长期的保障性计划 服务期 福利和额外津贴,多： 与业绩挂钩的浮动薪金 股票及股票期权 吸引新人才 强调主动性 非传统计划,“家长式”,“商业式”,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,薪酬管理的新趋势,更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜 宽带结构 强调总体薪酬概念,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,广义薪资因素的影响,组成薪资的要素,基本工资,员工福利,特殊津贴,短期激励,长期激励,对员工的影响,吸引,保留,激励,高,高,中,低,低,高,中,中,中,中,中,高,高,低,低,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,薪资构成名词解释,基本固定薪金：各个岗位中位在职者基本工资(每月基本工资)X12+固定奖金/双薪。本部分薪金为一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿。该部分薪金不与员工表现挂钩 固定薪金：基本固定薪金+固定现金补贴(膳食补贴、交通补贴、住房补贴、服装补贴、洗衣补贴、生活补贴及其它现金补贴) 浮动薪金： (上一年度)绩效奖金+业绩提成+加班工资/轮班补贴。根据员工业绩表现可以获得的现金部分 税前薪金总额：固定薪金+浮动薪金。本部分薪金为一名正式员工可以获得的全部现金收入 薪资构成：固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例关系，可以反映一名正式员工的收入构成情况 薪资架构：公司整体薪资水平在市场上的定位战略及每薪等员工的薪资范围确定情况,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,=,+,薪资构成公式,固定薪金,基本工资,年终奖金,固定现金补贴 住房 交通 膳食 服装 其它,浮动薪金,非固定补贴,税前薪金总额,业绩奖金,有保障的-与薪等相关,可能挣得的-与业绩相关,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,目录,市场化薪酬体系简述 企业实际个案分析 应用市场数据进行薪酬调整的思路 未来薪酬发展的理念,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,第二部分,企业实际个案分析,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,薪酬方面的问题,问题三: 贵公司有统一的薪酬曲线吗？形状是什么样子？,问题二: 贵公司有合理的薪酬构成吗？,问题一: 贵公司有明确的薪酬战略吗？,问题四: 贵公司有完善的薪酬管理系统吗？,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,某些存在于企业的问题战略问题,公司根本没有战略或只存在“天然战略” 拍拍脑门子 没有竞争，“孤独一枝” 自然延续，长期不变,公司存在战略，但缺乏人力资源、特别是薪酬方面的配套战略要求 无法真正提升人力资源管理、特别是薪酬管理的档次，无法实现“配合战略即时发展要求”式的薪酬管理工作 很多具体的薪酬工作没有参考标准可言，无市场定位,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,薪酬方面的问题,问题三: 贵公司有统一的薪酬曲线吗？形状是什么样子？,问题二: 贵公司有合理的薪酬构成吗？,问题一: 贵公司有明确的薪酬战略吗？,问题四: 贵公司有完善的薪酬管理系统吗？,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,某些存在于企业的问题构成问题,薪酬构成极端化 过于简单简单年薪制推行的利与弊 过于复杂薪酬构成项庞杂，且部门间无统一规律 特定薪酬构成过多岗位工资、技术津贴等,薪酬各构成部分给付不能够体现各自特点 固定部分受年功、学历等因素影响，不清楚体现岗位内在固有价值差异 浮动部分由于实际考核问题，常造成实际发放的固定平均主义，失去原有的激励价值,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,薪酬方面的问题,问题三: 贵公司有统一的薪酬曲线吗？形状是什么样子？,问题二: 贵公司有合理的薪酬构成吗？,问题一: 贵公司有明确的薪酬战略吗？,问题四: 贵公司有完善的薪酬管理系统吗？,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,某些存在于企业的问题曲线问题,(1),(2),(0)：标准薪酬曲线 (1)：传统国企、传统行业线 (2)：阶梯式薪酬曲线 (3)：整体给薪水平偏高但给付平均的薪酬曲线 (4)：给薪水平增长逐渐递减的薪酬曲线,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,薪酬方面的问题,问题三: 贵公司有统一的薪酬曲线吗？形状是什么样子？,问题二: 贵公司有合理的薪酬构成吗？,问题一: 贵公司有明确的薪酬战略吗？,问题四: 贵公司有完善的薪酬管理系统吗？,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,某些存在于企业的问题系统问题,单一性薪酬管理 缺乏系统化的薪酬管理思路，仅看作一项单独的人力资源工作，忽视与人力资源大战略的互动关系 被动型而不是主动型的薪酬管理：调整时间、力度等,薪酬管理系统的各项制度不健全 具体工作缺乏固有的、详细的操作流程 缺乏足够的、准确的外部市场信息和内部岗位信息支持,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,大家各自所在的企业会有这样的问题吗？,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,目录,市场化薪酬体系简述 企业实际个案分析 应用市场数据进行薪酬调整的思路 未来薪酬发展的理念,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,第三部分,应用市场数据进行薪酬调整的思路,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,目录,薪资体系设计 薪资体系调整,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,薪资体系设计目标,符合公司整体战略需要 保证公司的薪资规划具有竞争性 建立公平分配薪资的体系 提供薪资决策的管理工具,工作流程必须要以设计目标作为导向,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,薪资体系建立流程,人力资源部薪酬经理,人力资源部薪酬管理组,是否达成一致,开始,薪酬管理委员会,企业中长期发展计划,通过定制调查获得相关行业数据,熟悉公司的战略目标和远景规划,熟悉公司目前的人力资本情况,获得现有在职岗位薪酬数据情况,建立市场各分位下的薪资数据库,顾问,明确企业薪资市场定位,建立本企业现有岗位确定分位下的薪资曲线,明确各层级薪资关系及范围,明确企业的可调节、可承受能力,建立调整后可实际操作的薪资曲线,审核通过,明确企业人力资本发展战略,审核通过,各方提出改进意见,是,否,操作层,指导层,审核层,建立确定市场分位下的薪资曲线,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,检查准备的明细单,公司薪资理念 内部等级或宽带结构 每个职位和等级的员工数 实际的薪资数据 预计薪资增长率 相应的市场薪资数据,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,了解薪资理念,企业的历史 不同的商业环境 劳动力市场的定义 内部/外部导向 劳动力市场中的定位,经济形势 薪资的组合 员工中的差别待遇 职位评估系统 业绩所起的作用,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,根据岗位分析和评估确定内部等级,在企业内部确定每一个岗位的相对价值 依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系 确立合理的岗位等级和薪资级别的基准 为管理部门建立一个可靠的途径,岗位等级和薪资等级是不同的概念。在薪资规划之前，我们需要有一套完整的企业内部等级体系作为具体设计的基础。我们将以此为作为薪资等级的基础，但并不完全等同于岗位等级,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,等级矩阵的使用,等级矩阵举例,职能,级别,行政/人事,财务,销售,采购,生产,高级经理,助理经理,销售经理,经理,会计师,行政人员,人事专员,助理会计师,主管,主管,采购专员,. . .,. . .,14,13,12,11,10,09,08,高级经理,高级经理,在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的代表数据情况，为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗位在曲线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,技术操作-相关概念 I,薪资 (货币价值),等级(相对岗位价值),a,c,b,d,f,e,g,政策线或薪资线,c-d:,b:,a:,a-b:,e,f,g:,某等级最大值,某等级最小值,带宽/层宽,相邻等级的重叠,某等级中位值,f-e,g-f:,相邻等级中位值级差,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,技术操作-相关概念 II,等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资 等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资 带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大 重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所決定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低 中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,方案调节-程序,调整带宽,确定调整后的中位值延展、中位值级差及相邻等级重叠度情况,调整市场薪资回归后的中位值数列,分析目前薪资与计划薪资体系 的吻合性,确定薪资方案,需要时进行市场数据更新,第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！,方案调节-调整中位值,确定调整后的中位值级差 不能过低 (相邻岗位级差小于10%) 许多岗位在一条近似值的线上 有必要重新评估 不能过高 (低等岗位相邻级差大于25%) 基准： 低等岗位级差10%-15% 中等岗位级差20%-25% 高等岗位级差30%-40%,调整步骤 适当调整每等级中位值为最接近的整数以适应实际日常发放的需要 根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据，以保证公司整体薪资趋势符合要求(建议仍以市场数据为基