员工能力发展

1 Chapter9 員工能力發展 2 第9章員工能力發展 學習目標 詳讀本章之內容後 讀者應可達成下列目標 1 探討目前在員工能力發展領域裡 組織運用正式教育的趨勢 2 試述如何將人格類別評估 工作行為與工作績效運用於員工能力發展上 3 試述導師制對導師與部屬而言有何利益 3 第9章員工能力發展 4 解釋成功的導師制計畫之特性 5 如何將工作經驗運用於技能發展 6 解釋如何訓練經理人教導員工 7 試述員工能力發展規劃過程的步驟 8 探討員工與公司在員工能力發展規劃過程中所擔負的責任 4 第9章員工能力發展 引言能力發展 development 是指一切有助於員工為未來預作準備之正式教育 工作經驗 人際關係以及人格與能力的評估 表9 1員工訓練與能力發展之比較 5 第9章員工能力發展 員工能力發展方法 有四種方法可以用在員工能力發展上 正式教育 評估 工作經驗與人際關係 許多公司會把這些方法合併使用 未來經理人經常得面對新的情境 組織遂提供導師以協助受訓人員了解組織的文化 並協助他們回答問題 6 第9章員工能力發展 正式教育 正式教育計畫 formaleducationprograms 乃是專為公司員工而設計的場內 場外計畫 由顧問或者是大學所提供的大學進修計畫 高階經理人企管碩士進修計畫 EMBA 等短期課程 學員在修課期間均需住校 這些計畫可能包括了商業專家的演講 企業競賽與模擬 冒險式學習以及和顧客面對面溝通等訓練法 7 第9章員工能力發展 在此我們就幾門課程作探討 以協助你了解促進員工能力發展所使用的技巧 共同參與領導會議 新進人員學習有關全球化競爭 以及GE價值等議題 其中並請新進人員檢視其個人價值 在參與本計畫3年後 員工回到整體商業競爭計畫裡 就指派的真實方案進行運作 而且必須要在他們的工作單位做一些變革 8 第9章員工能力發展 新任經理人能力發展課程 新任經理人學習如何在GE裡進行管理 此計畫特別強調教導人們運用於雇用 評價與建立工作團隊的技巧 功能部門資深經理人計畫 資深經理人參與其特定功能領域 例如行銷 財務 之領導發展計畫 該計畫的其中一部分是經理人就真實問題進行研究 9 第9章員工能力發展 高階經理人計畫 高階經理人計畫包括冒險式學習與方案研討 在某項計畫中 企業單位的領導人會提出一個無解的商業問題 其經理人團隊必須設法解決 經理人會和顧客 競爭對手進行面談 並根據他們的建議蒐集該問題的背景資訊 高階經理人人員工作研討會 執行長 CEO 和公司高階經理人人員會面 試圖解決整個公司的問題 10 第9章員工能力發展 圖9 1奇異電子之員工能力發展計畫 11 第9章員工能力發展 表9 2前五大高階經理人教育機構 12 第9章員工能力發展 評價 評價 assessment 包括提供員工有關其行為 溝通方式 或是技能等資訊與回饋 員工 同僚 經理人和顧客均可能需要提供相關的資訊 評價是最常用來了解有哪些員工具備管理潛能以及衡量目前經理人的優缺點 13 第9章員工能力發展 評價也可以用來了解有哪些經理人具備擔任較高階層執行職位的潛能 評價亦可與工作團隊相結合 以了解個別團隊成員的優缺點 決策過程 或是任何會阻礙團隊生產力的溝通型態 Myers Briggs類別指標 Myers BriggsTypeIndicator Myers Briggs類別指標 MBTI 為最受歡迎的員工能力發展心理測驗 14 第9章員工能力發展 MBTI是以心理學家CarlJung的研究為基礎 這位心理學家深信個人行為的差異 乃肇因於決策制訂 人際關係的溝通 以及資訊蒐集的偏好 MBTI辨明個人在活力 內在vs 外在 資訊蒐集 思慮vs 直覺 決策制訂 思維vs 感覺 以及生活型態 判斷vs 知覺 等方面的偏好 15 第9章員工能力發展 活力面向決定了個人人際關係的優勢與人氣 外向者 extroverts E 的活力來源是人際關係 內向者 introverts I 的活力則得自於個人的思想與情感 資訊蒐集的偏好則與個人在面對決策制訂時所採取的行動有關 16 第9章員工能力發展 憑思慮 Sensing S 做事的人傾向蒐集事實與細節 凡事靠直覺者 intuitive I 則比較不重視事實 反較看重各種想法彼此之間的可能性和關聯性 感覺型的人 feeling F 就會去評估潛在決策對他人所造成的衝擊 其在決策制訂上會比較主觀 生活型態偏好反應出個人對環境的韌性與適應力等性向 17 第9章員工能力發展 判斷型的人 judging J 重視目標 會自訂期限 喜愛凡事有定論 知覺型的人 perceiving P 凡事偏向享受驚喜 喜愛改變決策 不喜歡受到期限的束縛 18 表9 3Myers Briggs類別量表之16種人格類別 19 表9 3Myers Briggs類別量表之16種人格類別 續 20 第9章員工能力發展 MBTI多半是用來了解溝通 激勵團隊工作 工作型態以及領導等事物 MBTI讓團隊成員可以利用自己的偏好 將組織指派的工作與個人需求作一配合 也可以讓員工了解 如何利用團隊成員的不同偏好 導引出有效的問題解決法 21 第9章員工能力發展 評價中心 又稱衡鑑中心 assessmentcenter 乃是多位評等者或評估者 又稱作考評者 評估員工練習的績效表現的過程 評價中心通常都是在公司以外的地點舉行 如會議中心 一次大約有6到12名員工接受考評 評價中心主要是用來了解員工是否具備管理工作上所需要的人格特質 行政技能與人際關係技能 22 第9章員工能力發展 用於評價中心的練習類別有 無領導人群體討論法 面談法 收文籃法 排定練習行程以及角色扮演 無領導者群體討論法 leaderlessgroupdiscussion 裡 由5到7人組成的小組必須在一定的時間裡 共同解決指派的問題 這個問題可能是買賣儲備物資 提名一位部屬角逐某獎項或者是組裝產品 23 第9章員工能力發展 收文籃 in basket 法則是模擬經理人的行政職務 這個練習包括可能會出現在經理人辦公桌的收文籃中的形形色色文件 在練習當中 會請參與者閱讀資料內容 並決定該如何回應 回應的方法包括指派職務 排定會議行程 撰寫回函 或者是完成一張被忽略掉的備忘錄 角色扮演 roleplay 是指參與者扮演經理人或是其他員工的角色 24 第9章員工能力發展 表9 4評價中心各練習項目所衡量之技能 25 第9章員工能力發展 基準 基準 benchmark 是用來衡量作為一位成功的經理人 所應具備的重要因素之研究工具 基準中所衡量的項目 都是根據高階經理人從他們的職業生涯中發生的重要事件裡所學到的經驗 這些項目包括衡量經理人處理部屬問題的技能 獲取資源以及創造具生產力的工作氣氛的技能 26 表9 5與成功管理相關的技能 27 第9章員工能力發展 績效評估與360度回饋系統 績效評估 performanceappraisal 是衡量員工表現的過程 衡量績效有幾個不同的方法 這些方法包括將員工分等級 對其工作行為作評等 依員工具備使工作順利的特質 領導 作評等 以及直接衡量工作績效 如生產力 等 28 第9章員工能力發展 圖9 2360度回饋系統 29 第9章員工能力發展 表9 6360度回饋工具之構面與項目 30 第9章員工能力發展 表9 7回饋會議的活動 31 第9章員工能力發展 360度回饋的好處有 蒐集到多方面的經理人績效 讓經理人可以把自己的評估和他人的看法一同拿來作比較 員工與其內外部的顧客作正式的溝通 360度回饋系統的潛在限制有 考評者完成評估所需的時間 經理人必須找出提供負面資訊的考評者給予懲處 需要一位講師來協助解釋考評的結果 以及公司無法提供經理人展現其所收到的回饋進而採取行動的方法 如能力發展規劃 與考評者會面 修習相關課程 32 第9章員工能力發展 這個系統必須要能夠有效引導管理發展 其中必須考量的重要議題包括 由誰擔任評定者 你將如何保護考評者的隱私權 你如何確保即將擔任考評者的員工 皆能全力參與並完成回覆 其回饋報告將涵蓋哪些內容 你如何確保經理人將接收回饋且確實依其行事 33 第9章員工能力發展 工作經驗 工作經驗大多數的員工能力發展都是經由工作經驗產生 工作經驗 jobexperience 是指員工在工作上所面對的人際關係 問題 需要 職務以及其他種種有關工作方面的特性 我們經由工作經驗所知道的能力發展 絕大多數來自於創造力領導中心主導的一系列研究 34 第9章員工能力發展 表9 8工作需要與員工自工作需要所學習到的課程 35 第9章員工能力發展 表9 8工作需要與員工自工作需要所學習到的課程 續 36 第9章員工能力發展 圖9 3如何將工作經驗運用於員工的能力發展 37 第9章員工能力發展 擴大目前的工作內容 工作擴大化 Jobenlargement 是指在員工目前的工作上 再增添新的挑戰或者是賦予新的責任 其作法有 指派特別的專案 在工作團隊裡做角色的變換 研究新的方法以服務客戶 顧客等 38 第9章員工能力發展 工作輪調 工作輪調 jobrotation 是指提供員工組織內部不同功能領域的一系列工作派任 或者是讓員工在單一功能領域或部門內作工作的調動 工作輪調可以讓員工了解公司的整體目標 增加他們對公司不同功能部門的了解程度 發展與他人的溝通網 並改善他們問題解決與決策制訂等技能 39 第9章員工能力發展 表9 9有效工作輪調系統的特性 40 第9章員工能力發展 調任 升遷與向下移動 調任 transfer 乃是指派任員工到公司不同部門 擔任不同的職務指派 調任者的工作責任或者是福利並不一定會增加 他們有可能是平行移動 類似工作責任的移動 升遷 promotions 是員工晉升到比先前的工作挑戰性更大 責任更重 以及權限更多的職位 升遷通常亦會使薪資增加 41 第9章員工能力發展 為使員工相信調任 升遷與向下移動是其能力發展機會 公司可以提供 與新工作和地點有關的內容 挑戰與潛在利益等資訊 一旦作成調任決定後 即派遣員工先行了解新的工作地點 提供他們有關該社區與其他的就業機會等資訊 提供員工明確的績效目標與早期回饋 42 第9章員工能力發展 新工作地點的負責人將協助他們適應新社區與工作環境 提供員工此工作機會將會對其所得 稅賦 貨款費用與其他費用造成影響的資訊 在銷售 購買以及 或 承租住所等方面的補貼與協助 針對新工作地點與工作內容所作的職前訓練 43 第9章員工能力發展 保證新的工作機會有助於員工的事業生涯計畫 提供尚須撫養的家庭成員各方面的協助 包括學校的安排 托兒所 老人安養中心的選擇 協助配偶了解自身的技能以及這些技能在新環境的就業情況 協助配偶尋找就業機會 44 第9章員工能力發展 人際關係導師制 mentoring 導師是一位富於經驗 具生產力的資深員工 他可以協助經驗不足的員工 下屬 發展其能力 大多數的導師關係皆以較非正式的方式發展 讓導師與其部屬能共享相同的興趣或是價值 45 第9章員工能力發展 發展成功的導師計畫 雖說許多導師關係皆以非正式的方式發展 正式導師計畫的主要優點是無論員工的性別或是種族為何 所有的員工都可以得到導師的協助 另一個優點則是參與導師關係的員工都會知道他們身負何種期望 46 第9章員工能力發展 表9 10成功的正式導師計畫所需具備的特性 47 第9章員工能力發展 導師制關係的利益 事業生涯支援 careersupport 包括教導 保護 贊助 以及提供員工具挑戰性的任務和表現的機會 心理社會支援 psychosicalsupport 則是導師把自己當作是員工的朋友或者是角色的示範 提供部屬正面的關懷與接納 讓自己成為部屬可以傾吐內心焦慮與恐懼的對象 48 第9章員工能力發展 導師計畫的目的 運用導師計畫可以提升新進員工社會化的程度 並增加他們將技能從訓練轉移到工作場所的可能性 因為欠缺潛在導師 沒有正式的獎勵制度支持導師制 認定在正式計畫裡發展出來的導師制關係品質比非正式的導師制關係差等因素 有一些