《精编》企业管理新七大手法

管理新七手法日科技连70年代推出UnionofJapaneseScientistsandEngineer 品管新七大手法 管理工具之進階學習 管理新七手法 箭形圖PDPC親和圖關連圖系統圖矩陣圖矩陣數據解析 50 團隊的定義 Ateamisasmallnumberofpeoplewithcomplementaryskillswhoarecommittedtoacommonpurpose performancegoals andapproachforwhichtheyholdthemselvesmutuallyaccountable 團隊是一小群具互補技巧的人 對共同的目的 績效目標 做事方法彼此承諾並且相互負責 摘自 團隊的智慧 TheWisdomofTeamsJonR Katzenbach DouglasK Smith 一 人員數目二 團隊的願景與階段性目標三 所需的技能四 共同承諾的工作方式五 相互的信賴 建立團隊的基礎 團隊工作能力 團隊成員人數1 3次方不超過十人超過十人 能力數值持平不變 並逐漸下降 STEVETUSZYNSKI 一 小 群人 團隊所需的技能 人際的技能 有效的溝通 建設性的衝突 問題解決與作決策的方法 專門的 技術的 Technical 或者職務 Functional 上的專業知識 共同承諾的工作方式 團隊如何作決定及修正決定 成員身分的維持 參與 需要發展什麼技能 工作時程安排及遵守 誰做什麼工作 相互的信賴 責任感是測試執行團隊目標品質的指標 相互的信賴則來自於共同的工作過程 共同的成果 以及溝通的過程 來自於內心的保證 即承諾與信賴 自己產生責任感 不是上司規定 系統思考用新眼睛看世界 系統思考是看見整體的一項修練 它能讓我們看見相互關聯而非單一的事件 看見變化的形態 而非瞬間即逝的一幕 彼得 聖吉 品管新七手法與PDCA管理循環關係 C D P A 創造 思考 品管新七手法 徹底貫徹實踐與決心 解析 追根究底 品管七大手法 應急對策防止再發生 品管新七手法特性 1 是整理語言資料的手法2 是能有效解決零亂問題的手法3 是能充實計劃內容 減少遺漏 疏忽的手法4 是使相關人員能夠了解且協力推行的手法5 是淋灕盡致表達過程的手法 品管新七手法與問題形態的對應 箭形圖法 計劃評核術 定義 整合工作計畫作業項目相互關係 以決定最適工作時程的方法 使用時機 為了使多項工作有效率地進行 進度管理與資源調整 掌握整體計劃 顯示各項工作之相互關係 PERT ProgramEvaluationandReviewTechnique 符號介紹 i j 作業項目 結點I j 結點編號 表示作業順序 ij 作業方向 虛作業Dij 作業所需時間 最快結點日 最慢結點日 Dij 106 使用步驟 決定主題 列舉必要作業 實施事項 將各作業卡片化 將卡片做先行 並行 後續之時間順序排列 有必要可增減卡片 作網路圖 標記結點號碼與各作業時間 107 計算結點日 最快結點日 由前往後以加法計算最慢結點日 由後往前以減法計算 找出關鍵路線 108 時間估算方法 單時估計法 據經驗或直覺 三時估計法 樂觀時間 1 悲觀時間 1 和最可能時間 4 的加權平均 109 日程縮短方式 縮短要徑上之作業的所需日數1 投入更多的人力 設備 提高作業速度 2 改善作業方法 使更合理化 以節省工時 3 重新檢討估算所需日程 如果寬裕太多 則削減 4 從所需日程較多的作業中尋找縮短的可能性 109 日程縮短方式 修改箭頭圖1 考慮將直排的作業改為橫排的作業 2 檢討箭頭圖是否有制作上的錯誤與不合理 並加以修正 3 追加臨時作業 以縮短要徑 109 注意事項 製作網路圖時 必須再次檢查有無作業項目遺漏 注意次要路線之資源 如何調派支援關鍵路線 109 109 專案名稱 增加製品A生產模具 109 109 PDPC法 定義 隨著情勢的進展 對問題而言可設定出各種不同的結果 希望制定出能獲得好結果的過程 此法稱為PDPC ProcessDecisionProgramChart 使用時機 1 藉著適當的判斷與充實的計畫而達到目標 2 訂定避免造成重大事態之對策 PDPC之畫法 逐次展開型之PDPC1 決定出發點與目標2 擬定樂觀計畫3 預測不順利之情況4 擬訂實施前之計畫5 將計畫逐次展開 實施事項 預測之結果 難以事先考慮之情況 72 汽車銷售成功的逐次展開型PDPC法例 親和圖 KJ法 定義 所謂親和圖法 就是針對不很清楚的問題 從渾沌狀態中 將所蒐集到的語言資料 根據其間的類似性 親和性來分析 將問題明確化 使用時機 問題整理與分析 討論未來問題時 討論未曾經驗之問題時 針對以往不太注意的問題 而從新的角度來重新評估時 72 使用步驟 決定主題 針對主題來進行語言資料的收集 分組 組員討論條列敘述 重新確認 修正語言資料 重複者刪除否定敘述肯定不含方針對策唯一意思 73 使用步驟 續 語言資料卡片化 1 使用具有獨立的 最低限意思的句子 2 盡量用5W1H簡單明瞭地表達 3 每一項語言情報寫在一張卡片上 4 每張卡片以20字以內為宜 74 使用步驟 續 卡片編組1 展開紙片 反復閱讀3 4次 領會卡片真意 2 小組編成 每小組5張以下 依直覺有親和感歸類 不可太牽強 並制作小卡 3 中組編成 要領同小組編成 並作成中卡 4 大組編成 以相同要領 編成大組 持續至10組以下為止 並作成大卡 74 使用步驟 續 製作親和卡 1 空間配置 把大組攤開在桌上 瀏覽其間的關連 適切地作空間配置 2 展開 將大組中的中組 中組中的小組依次展開 將卡片貼在壁報紙上 畫出其輪廓 3 拉關係 將各組的相互關系以記號表示 4 寫標題與履歷 74 使用步驟 續 把親和圖以口頭發表 口頭發表以2 3分鐘 用最簡潔的語句扼要說明 74 親和圖關系符號 75 相互因果關系 對立關系 因果關系 沒有關系 相等 不相等 注意事項 把握腦力激盪原則 親和圖不適用於簡單易分析之問題 依據各卡片真正涵意進行分群 75 79 所謂具有魅力與信賴感的公司 1 確保高度市場佔有率2 以身為公司的一份子而感到驕傲3 比其他公司早一步開發新產品4 在同行間技術居領導地位5 積極的參與文化事業活動6 品牌為社會要人所喜愛7 在設計上考慮消費者的負擔8 控制成本以將總成本降低到最少的程度9 薪水高於其他同業公司10 廣受雜誌與報紙的好評11 當地居民表示有友善的態度12 在設計上推出領先時代的產品13 具有多項有效專利權14 協力廠商具有優秀的專業技術15 正確的評估工作能力16 大量銷售利潤高的產品17 積極的投資於產品開發18 業務員的靈活度高19 和其他公司比較起來品質更好風評更佳20 不使消費者有要求賠償的麻煩與困擾21 熱心培養協力廠商22 站在使用者的立場來推動業務活動 23 達成每一期的獲利目標24 實行出色的利潤管理25 以自己的產品為傲26 很多顧客指名購買27 企業的目的不只是追求利潤而已28 對協力廠的方針首尾一貫29 經常用心去發掘潛在客戶30 具有一貫的產品概念31 品牌廣為年輕人所熟知32 產品設計獨特傑出33 很多學生都渴望能進入公司工作34 每年的年終獎金十分優厚35 具有很多福利設施36 積極推行管理部門的效率化37 公司大樓寬敞氣派38 公司名稱簡潔且容易稱呼廣為好評39 具有完善的防止公害設備40 正確的評估工作成果41 能夠發揮各人的個性42 全體員工都關心公害問題43 積極的參與當地的活動44 熱烈的進行降低成本活動 語言資料a 語言資料b 語言資料c 語言資料d 將a b的含意統合成 A 將c d的含意統合成 B 統合 A B 的含意 以身為公司的一份子而感到驕傲 正確的評估工作成果 身為公司的一份子能夠充滿自信心的從事工作 能夠發揮各人的個性 正確的評估工作能力 能夠發揮個人的能力與個性 薪水高於其他同業公司 每年的年終獎金十分優厚 具有很多福利設施 員工待遇優厚 滿足員工人性的需求 確保員工福利 79 79 關連圖 定義 以箭頭表達各問題與要因間的因果關係 將問題的層次予以系統化 結構化 使用時機 問題或要因之分析與整理 79 1 成員通常以編組方式合力完成 2 活用腦力激蕩 廣泛收集語言資料 3 使用簡潔的短文句 盡可能將原聲原意表示出來 讓誰都能了解 4 圖形的繪制要獲得成員們的承認 每個成員皆要制圖 5 為尋得真正的重要項目 需進行多次會議 重新調整修正圖形 6 盡量掌握根本原因 7 題目是原因 結果型的話 用 為何 變成這樣 來進行制圖較容易 8 思路受到阻礙時 以 為何 為何 的問答方式來繼續進行 9 進行中存有疑問的或可採行的對策 可立即調查或立即實施 10 因果關係造成循環時 應以實際情形考慮如何切斷 80 關連圖的制作原則 11 一張標簽不要同時附有二种以上的意義 12 相同內容的標簽只能使用一張 13 將問題點分解之后 一次原因就容易決定 14 必需由全員就有關題目充分地討論 取得對問題點的共同認識后 再寫進標簽 15 如果與結果有關係的話 則從各個角度來找出可能想到的各种原因 16 先決定前提條件后再行動 勿與主題脫節 17 找不出原因時 可改變觀點重新掌握問題 18 箭頭所連結的原因與結果之間的內容太過離譜 必需以 因為 所以 讓人了解 80 關連圖的制作原則 使用步驟 確認主題以紅色字體寫上題目 放在中央 問題探討 BS 1 集合有關部門人員 組成小組 2 運用腦力激盪 找尋原因並寫下語言資料於標籤上 80 使用步驟 製作關連圖1 找出一次 二次 三次原因 有系統展開其因果關系 2 以箭頭連結各項目間的因果關系 3 站在整體立場再進行討論 不足則追加 4 將主題 日期 作成地點 成員等記錄於圖旁 80 使用步驟 圈出重要項目小組成員一起討論 提出認為影響重大的原因3 5項 重要項目的具體實施計劃 關連圖的再修訂 80 構成符號 81 或 或 表示結果或目的 表示原因或手段 表示原因與結果間的關連 關連圖型態 原因探索型 分析問題之因果關係以求根因 原因 原因 原因 結果 原因 問題點 結果 原因 原因 結果 結果 結果 原因 原因 關連圖例 對策展開型 分析目的與手段關係以求根本手段 手段 手段 手段 手段 手段 手段 手段 目的 目的 目的 基本目的 目的 手段 手段 手段 手段 目的 目的 目的 目的 手段 關連圖型式 中央集中 問題點 一次因 一次因 一次因 一次因 一次因 一次因 二次因 二次因 二次因 二次因 二次因 三次因 三次因 三次因 三次因 方向集中 問題點 關係顯示 多問題點 問題點1 問題點2 88 不良原因探討關連圖 88 汽車業品管圈運營的問題點 系統圖 定義 系統圖法係為達成目標或解決問題 以 目的 手段 做有系統的展開 以尋求出最適當手段的方法稱之 使用時機 需將問題 要因 對策以TOPDOWN的方式予以結構化展開時使用 層別 88 二種型態 89 89 系統圖制作原則 1 最好集合不同經驗或知識的人共同討論 2 進行腦力激蕩 盡量提出獨創性的構想 3 培養活用構想的能力 4 構想愈多愈好 並將之修飾為有幫助的構想 5 基本目的決定后 再進一步確認上一層的目的 6 手段 或策略 不夠時 一定要追加 7 不必要的手段或策略則刪去 不夠好則加以修正 8 考慮在觀點上是否有遺漏的地方之后 再繼續進行下一步 89 系統圖制作原則 9 在得到有可能實施之手段前 必需不斷地展開手段 10 為了慎重起見 可從下層次手段來確認上層次的手段是否妥當 11 所求得的手段或策略需具備下述三個條件 a 不使成本提高 b 不使作業不安全 c 不使生產力減低 12 使用系統圖時 通常至多展開至第三或四階即可 使用步驟 設定問題成目標 以粗字筆寫在卡片上 討論出達成目的的手段 製作實施手段的評價表 可能實施 非經過調查無法知道是否可行 不可能實施 作成系統圖 填入完成此系統圖的履歷 做成實施計劃 90 系統圖型態