中层管理修炼
如何做好一名中层管理者 如何做好一名中层管理者 培训提纲 如何做好一名中层管理者 一 管理概念与基础知识 1 管理的概念2 企业管理的目的3 管理者的角色与定位4 管理者的风格5 管理者必备能力模型 二 管理的职能 1 计划能力2 组织能力3 控制能力4 监督能力 三 企业管理工作中的实用技术 1 如何理解高层决策并有效执行2 如何协调部门关系与沟通能力3 如何招聘员工及培养下属4 有效的过程控制与绩效评估5 如何打造精典团队 四 如何提高管理效果 1 伙伴会拆旧的2 提升管理执行力的方法3 猴子管理法训练 培训目的 1 深度认识管理的目的与目标2 清楚管理者在企业的作用与角色3 清楚管理者的发展方向与能力导向4 掌握管理者在企业中的必备能力5 通过能力掌握达到管理过程中的高效高能6 强化管理者的执行力与执行效果7 提升管理者的自我素质与修养8 打造教练式的管理者 如何做好一名中层管理者 管理层次与角色 正副总经理 总监 总助 高级经理 部门经理 场 厂长 主任 班组长 工段长 经营决策者 计划组织者 监督执行者 如何做好一名中层管理者 管理层次与能力 如何做好一名中层管理者 X理论与Y理论 X理论 他们讨厌工作并且躲避它 Y理论 必须强迫他们或以惩罚相威胁 以使他们努力完成企业的目标 他们消极被动 拨一拨才动一动 缺乏责任感 他们视工作如游戏一般自然 最能激发他们的是内心的工作快感 而不是压制 通过对个人主动精神和积极行动奖励 能使他们认同企业的目标 他们接受并且争取挑重担 他们对解决企业的某种问题富有创见 如何做好一名中层管理者 X理论与Y理论在企业管理中的结合运用 1 根据行业 人 企业时期运用不同的领导与管理方式 情景领导力训练 2 制度 刚性 惩罚可以使人刻骨铭心从而达到改进效果 3 爱与期待可以使人进步而改善做人的品德 皮格马利翁效应 4 刚柔并济为中国企业的生存之道 如何做好一名中层管理者 企业生命周期与管理重点 稳定期 壮年期 死亡期 青春期 官僚早期 学步期 官僚期 追求期 贵族期 婴儿期 企业生命周期中的管理重点 l婴儿期 集中成功关键 发展业务l学步期 集中精力防止混乱 扩张l青春期 迈入专业化管理关键l壮年期 成熟稳健高获利l贵族期 强化危机意识重获生机l老年期 全面危机企业改革重启生命 马氏需要论 如何做好一名中层管理者 激励与保健因素 如何做好一名中层管理者 管理者的角色 如何做好一名中层管理者 难以胜任领导的品格 对别人麻木不仁 吹毛求疵 举止凶狠张狂 缺乏建立一支同心协力的队伍的能力 心胸狭窄 挑选无能之辈当下属 犟头倔脑 无法适应不同的上司 偏听偏信 过分依赖一个顾问 目光短浅 缺乏战略头脑 冷漠 孤僻 骄傲自大 野心勃勃 玩弄权术 管头管脚 独断专行 背信弃义 如何做好一名中层管理者 良好领导的品格 尊重人格 对人有礼 勿当众训斥 乱发脾气 态度友善 善于激励 洞察员工心理 用激励手段调动内在积极性 以身作则 品行端正 不谋私利 决策才能 依据客观事实进行决策 具有高瞻远瞩的能力 精明果断 敏锐观察力 一旦决定 不达目的不罢休 事业成就 强烈的追求成功的欲望 敢于求新 善于改良工作方法 并吸收新知识 内部沟通 善于表达 有效劝服 培育下属 发展培训下属 使之有效完成工作 组织能力 能发掘下属才能 善于组织资源 如何做好一名中层管理者 管理者的管理风格 OHT3 35 如何做好一名中层管理者 管理方格图 OHT3 36 如何做好一名中层管理者 管理过程 循环 如何做好一名中层管理者 管理中的目标确定 如何做好一名中层管理者 写目标的注意事项 以 事 为主 不记录过程 明确最终结果 目标有大有小 以岗位中主要的 重大的为主 不小于 权重 具体工作目标可通过季度中将目标细化 只要是清晰的 可考核的就是部门目标 形式不必拘泥 考核标准选取最主要的考核指标 如何做好一名中层管理者 工作目标的填写 目标的来源 岗位职责或部门职责定位 专业化的要求 公司的战略目标 整体发展的要求 客户的需求与期望 历史平均水平岗近期绩效水平预计未来的表现有关的参考数据 如何做好一名中层管理者 Specific明确具体的Measurable可衡量评估的Attainable可达成的Realistic现实可行的Timed有时间限制的 个人目标的制订原则 如何做好一名中层管理者 企业目标的制订原则 最高管理者决定组织未来的方向及长中短期目标 各级管理层及工作人员拟定工作目标及计划 相互协调 谋求整体效果 指导 训练 协助与奖励来发挥潜力达成目标 建立控制体系 定期检查 如何做好一名中层管理者 练习 制订目标1 销售业绩目标2 成本控制目标3 某项活动目标4 完成项目目标 如何做好一名中层管理者 管理中的协调 如何协调部门关系与沟通能力 如何做好一名中层管理者 对部门价值的认知 如何做好一名中层管理者 如何做好一名中层管理者 生产部市场部策划部市场部销售部人力资源部财务部 生产部门看自己 我们从事生产工作 每天很辛苦 工作环境又不好 公司的产品是我们生产出来的 业务部门及财务部门的人常找我们的麻烦 他们不体谅我们的困难 我们任劳任怨地工作 却得不到应有的肯定 毕竟是有我们 才有产品 如果没有我们 公司又能做什么生意呢 别人看生产部门 他们喜欢起哄 诉苦 又做不好事情 他们封闭在自我为中心的世界 根本不关注顾客真正的需求 现在早已经是买方市场了 早不是生产什么卖什么的时代了 没有我们 他们生产的越多 公司亏损就越大 他们一天到晚被交货期限 生产日程 原料 品质管理所困 不知道他们还懂些什么 市场部门心目中的自己 公司的前途都要靠我们 我们看得准市场的方向 制订明确的决策 并且引导公司走向成功 我们还有很好的眼光应对变化中的世界 并策划未来的成长 在内部 我们还必须与那些狭隘短视的财务人员 销售人员以及生产人员打仗 幸好有我们在 公司的未来才不会出问题 幸好有我们在 公司才有了品牌 公司的产品才被消费者了解 销量才能不断增加 其他部门对市场部门的看法 他们是一群不切实际实际的幻想家 只仰望天上的星星 却看不见脚下的大坑 他们与日常工作的实际脱节 却忙着策划一个个的广告 一个个的什么活动 他们不应好高骛远 而应该脚踏实地 好好地做些正经事才对 销售部门心目中的自己 公司的利润靠我们 我们整天风里来 雨里去 看人脸色 把产品一个一个销出去 把钱一分一分挣回来 他们那些人 还不都靠我们养活 没有我们 公司的人吃什么 喝什么 我们战斗在第一线 不象其他部门 都坐在办公室里 可以喝茶 聊天 看报 空谈清议 那有什么用呢 其他部门对销售部门的看法 他们自以为没有他们销售部门公司就活不了 好象公司的人都是他们养活的 谁不知 他们还不是为了自己 为了拿提成 没有高额的提成他们还干工作吗 销售有什么呀 不就是一个搬运吗 把产品从厂里搬到经销商那里就完了 说是他们风里来雨里去 谁不知道他们在外面花天酒地 花着公司的钱 吃喝玩乐 每月拿回的应收款不多 发票倒是一大堆 其实就那么几个经销商 有什么跑的 要不是我们这些部门撑着 公司早被他们 销 耗光了 人力资源部心中的自己 人是第一位的 市场竞争不是产品的竞争 不是技术的竞争 实质是人才的竞争 没听世界上优秀的企业家在说 企业生产的不是产品 实际上是生产人吗 我们就是公司生产人的大本营 我们整天做的是选人 用人 留人 激人 育人的事情 公司的各个岗位上的人才都是我们千辛万苦生产出来的 试想 如果没有我们 研发部能有优秀的研发人员吗 销售部能有优秀的业务员吗 厂子里能有优秀工程师吗 其他部门对人力资源部的看法 他们不就是公司的一个衙门吗 平时神神秘秘 定这个制度 立那个规矩 找这个了解情况 找那个谈话 有事找他们 严肃那个劲 要多难受有多难受 其实他们常把无能的人招进公司 以势压人 搞的薪酬制度不合理 考核时鸡飞狗跳墙 公司的不少事就是他们把小事搞大了 把大事搞乱了 他们生产人 开玩笑 我们不是人才能进公司吗 还用他们生产 他们只要不给我们添乱就算烧高香了 财务部门心目中的自己 我们是公司资金的守护神 我们控制成本以确保利润 我们做事小心谨慎 并且防止公司发生重大错误 如果让生产部门的主张得逞 我们会买更多更昂贵的机械设备而浪费资金 减少利润 至于业务部门 如果放手让他们去干 他们可能只会做广告 没有我们的工作 公司岂不变成福利院了 其他人对财务部门的看法 他们只是一群在例行工作上埋头苦干的人 他们缺乏远见 太过小心 斤斤计较 只会用数字来衡量事情 他们只知道要控制成本 却无法创造利润 练习后的启发 1 部门容易出现本位主义 2 部门管理者的思想是指导部门思想的源头 3 部门间换位思考与积极 主动的协调是企业血管通畅的清道夫 4 质量整体一流 内部服务意识的建立在企业致关重要 5 通过观念的改变和管理流程的改造解决协调问题 沟通 沟通是人们在互动过程中通过某种途径或方式将一定的信息从发送者传递给接受者 并获取理解的过程 管理者的沟通能力 如何做好一名中层管理者 波长技术 身体语言对员工很重要性 身体语言对管理者很重要性 如何做好一名中层管理者 平时我们的表现是怎样的 会议结束后 产生矛盾时 绩效评估时 征求意见时 如何做好一名中层管理者 理解技术的三个阶段 如何做好一名中层管理者 理解不仅是 替他人着想 更要想像他人的思想 体验他人的世界 感受他人的感觉 理解技术的境界 凹面镜 凸面镜 如何做好一名中层管理者 处理冲突的技术 如何做好一名中层管理者 管理中的控制方法 如何做好一名中层管理者 解决问题过程 发现分析 提出方案 评估选择 实施反馈 如何做好一名中层管理者 解决问题过程 发现问题 发现分析 筛选问题 分析问题 收集资料 识别原因 如何做好一名中层管理者 鱼刺图 程序 人物 政策 设备 问题 如何做好一名中层管理者 鱼刺图案例示范 程序 人物 政策 设备 排队时间过长 如何做好一名中层管理者 练习 制订目标1 业绩下降原因2 成本增加原因3 人才流失原因 如何做好一名中层管理者 解决问题过程 应急措施 如何做好一名中层管理者 不要批评或评价 追求主意的数量 想法越多 好主意越多 鼓励参与 鼓励共同想办法 记下产生的所有主意 并让大家都看到 头脑风暴法应守的规则 如何做好一名中层管理者 解决问题过程 评估方案 发现分析 提出方案 评估选择 选择方案 如何做好一名中层管理者 决策者的思维与态度 靠预感得出结论 风险态度 理性思维 直觉思维 使用形象思维来产生新想法 使用知识 技能和经验 稳健 冒险 分析事物以获得整体认识 应用逻辑思维得出结论 为情绪和感觉所左右 如何做好一名中层管理者 决策点 概率枝 期望值 方案枝 剪枝 损益值 决策树 如何做好一名中层管理者 解决问题过程 实施方案 发现分析 提出方案 评估选择 实施反馈 如何做好一名中层管理者 将决策内容分解成几个小部分 为每个行动确定最后的期限 授权完成每个行动 解释完成每个小目标必须采取的行动 讨论每个部分的目标 进行阶段性的监督 解释决策方案内容 如何做好一名中层管理者 我们是否真正在解决问题 监管行动计划 我们正在做我们所说的事情 我们是否达成关键成功的指标 什么事情进行顺利和什么可以做得更好 我们是否要收集信息以衡量我们的成果 如何做好一名中层管理者 解决问题过程 反馈评价 如何做好一名中层管理者 问题解决了吗 评估成果 在实施方案后 情况有何不同 现状是否比以前改善 哪一个策略对帮助解决问题最有效 在实施解决方案的过程中 有无阻碍 在实施解决方案后 有无意外成果 正面或负面 员工在解决问题当中 有多投入和支持 在这过程中 我们学到什么 我们如何将学到的应用到解决工作场所的其它问题上 可采取什么进一步行为 若有 如何做好一名中层管理者 解决问题过程 发现问题 长期解决 评估方案 实施方案 发现分析 提出方案 评估选择 实施反馈 筛选问题 分析问题 收集资料 识别原因 应急措施 选择方案 反馈评价 如何做好一名中层管理者 管
