2019年通讯公司营销管理建议报告 (2)

品牌服装集团管理调查报告 最新卓越管理方案模板，PPT模板可自由编辑，值得下载拥有 【最新卓越最新卓越管理方案管理方案 您您可可自由编辑自由编辑】 北大纵横管理咨询有限公司 二零零一年六月 营销管理建议报告 中国联通郑州分公司 第一部分 营销管理诊断 导读 营销组织管理诊断 营销机会分析系统诊断 营销策略诊断 营销队伍管理诊断 问题总结 建议 概述 公司的市场营销职能不健全，尚未建立起客户满意（CS ）的服务导向，难以从战略高度为客户提供服务 顾客驱动的运作 机制尚未形成 未能通过市场导 向战略赢得市场 市场职能的发挥 和协调有待加强 重销售，轻营销 公司的营销战略不清晰，尤其是三项新业务发展方 向不明，难以获得理想回报 市场调研、策划、广告、直接营销等职能发挥不充 分，而且部门内部的协调需要加强 主要表现为营销宣传力量薄弱，缺乏整体策划，不 利于产品、公司知名度和美誉度的提升 未能做到明确产品定位和目标市场，充分了解顾客 需求，提供满意的产品和服务 市场与销售部门 信息共享程度低 市场与销售部门之间沟通渠道不畅，市场部信息来 源少，对销售部支持弱 出发点重点方法目的 市场顾客需求整合营销顾客满意 利 润 营 销 观 念 而且市场营销中市场职能不足，难以真正从客户 需求出发提供产品和服务 销售客户服务与技术支持市场 销售 货款回笼 信用控制 客户关系维系 客户和市场信 息搜集 市场调研 市场细分 市场定位 市场策划 (渠道、广告 促销、宣传 推广） 建立完整客户数据库 客户分析研究 客户关系加强 售前、中、后服务；技术 支持；产品使用中技术问题 的解决 产品质量保证、返修退换 现 代 营 销 体 系 职能较全，但 尚停留在传统“ 推销”阶段 市场营销部 内设职能严 重不足 用户咨询、投诉由客服中 心承担，部门间沟通差，信 息不对称时有发生 快速响应客户需求能力差 郑 州 联 通 现 状 后 果 反应迟钝 顾此失彼 各自为战 客户满意度不高 品牌美誉度不高 客户流失危险产生 市场为龙头， 销售为主干， 客服与技术支 持为后盾的全 方位营销体系 主要靠销售独 力支撑，营销 职能发挥不足 ，孤掌难鸣 适应市场与 客户需求的 变化能力差 同时，对内部客户缺乏有效考核与激励，最终导致 公司虽然重视客户服务，但是客户满意度低，公司 美誉度不高，竞争力不强 关联销售（Related sales）：购买公司相关产品和服务 创造竞争差异：改善服务水平，提高客户满意度，创造差异化竞争优势 实现顾客 满意的意 义 保留（Retention）：稳住客户并降低成本，在利润上领先竞争者 推荐人（Referral）：向他人宣传购买服务的良好经历，为公司开发新客户 内部员 工满意 度提高 生产效 率提高 提供更 高的顾 客价值 客户满意 度和忠诚 度提高 盈利能 力和收 入提高 有效的考 核与激励 有助于 1、客户投诉率高，且处理结果不理想 2、高端客户少 3、客户流失风险大 4、产品质量不稳定，品牌口碑不太好 5、员工工作积极性、主动性不高 导读 营销组织管理诊断 营销机会分析系统诊断 营销策略诊断 服务营销管理诊断 营销队伍管理诊断 问题总结 建议 概述 营销组织结构设置不合理，内部管理不畅，使得 决策缓慢 营销组织结构图 通常情况下，管理幅度不宜超过8人，管理幅度过大等于没有管理， 难以实施有效监督与指导！同时，也不能少于两人，否则等于职位虚设！ 总经理 市场营销部经理 市区 营业 中心 130业 务组 寻呼及 经销商 组 营销 策划 组 帐务 稽核 组 数据 业务 组 大客户 发展中 心 客户 服务 中心 寻呼 事业 部 1 6 5 移 动 七个 县营 业部 八个 市区 营业 厅 1 9 3 I P 1 6 5 寻 呼 I P 1 9 3 帐 务 处 理 稽 核 清 欠 催 缴 咨 询 投 诉 经 销 商 管 理 寻 呼 业 务 处 理 营 业 厅 装 修 卡 号 源 管 理 政 策 制 定 管理幅 度过大 职能发 挥不足 汇报关系不易 界定，容易出 现多头领导或 无人领导 岗位设置不利 于资源共享 部分职 能交叉 市场部与 其它部门 沟通协作 障碍多， 困难大 职责界定不清、责权不对应，导致责任推委，相互协 作差，工作效率低 多数员工认为，工作需要相关部门合作 的事务中，各部门的责任界定不明确 超过四成员工经常或有时遇到属于 自己 职责范围之内的工作，自己却没权负责 明确各部门、各岗位职责，有助于考核与激励，提高工作效率 责任下放的同时，授予相应的权力，做到责权对应 组织内部沟通协作不畅，不利于快速响应客户需求 不能为决策提供依据 不利于组织成员之间、特别是领导者 与被领导者之间建立良好的人际关系 难以为一线员工提供迅速有效的后台 支持 正式沟通：按照正式的组织系统与层 次进行沟通 非正式沟通：以私人接触进行沟通 沟通不畅主 要表现在 业务各环节之间协作、配合状况不好 员工之间信息、经验交流缺乏 各营业部之间沟通不够 沟通不畅的 危害 沟通按组织 系统可分为 工作需要协助时，四成员工认 为相关部门的配合情况不好 沟通是领导者的重要任务，是形成良好人际关系的关键 。可以说，良好的沟通是一切组织存在的基础 工作存在疑问，六成员工会通 过私下渠道交流 同时，由于正式沟通渠道存在障碍，也导致市场 部政策制定存在不足，业务部门意见大 政策不能切合实际，与 现状脱节，可实施性差 市场部 制定政 策实效 性差， 主要表 现在两 方面 监督控制体系缺乏， 执行不力 市场部人员反映事务繁 忙，难以深入基层了解 情况；另一方面，政策 贯彻执行力度弱，而又 没有有效的控制手段 业务部门人员反映政策制 定实行一刀切，与许多部 门具体情况不符，实际操 作意义不大，认为市场部 对各业务部门的管理不到 位 组织结构中的部门职能有的发挥不充分；有的业 务职能不足，主要表现在各营业厅、营业部，不 能为客户提供全面的服务 技术：各营业部许多业务不能开展，打话单、解 卡、补卡等需在郑州办理 管理：集权与分权：权限小，基本没有人事支配 权，对经销商政策调整权力小；可供支配资源少 ，营销所需资金缺乏 信息收集 营销策划：市场策划职能在退化 经销商管理：停留在 主业务流程 193注册营业厅营业员业务流程：老岳 165注册流程 IP卡注册 大客户、注册用户 导读 概述 营销组织管理诊断 营销机会分析系统诊断 营销策略诊断 服务营销管理诊断 营销队伍管理诊断 问题总结 建议 营销战略缺失：以业务收入目标代替战略 问卷 市场营销信息系统不健全，难以支撑营销决策 内部报告系统 营销情报系统 营销调研系统 营销决策支持系统 贡玉春: “决策支持系统”对分公司的地位来说，要求太高！ 缺乏市场营销信 息系统支撑 没有建立起有效的信息收集、整理加工、资料分析 、信息跟踪体系 公司制定 政策不切 合实际情 况，实施 性差 市场调研系统尚未有效建立 调研行为缺失 华立现状优秀企业做法 信息搜集 市场分析 市场预测 宏观环境信息基本没有搜集 成文的信息材料非常少 行业信息感觉多,支持数据少 竞争对手信息多为产品说明书 信息分散在多个部门 没有专职部门或人员负责接口信 息来源 搜集宏观信息:PEST 搜集行业信息:产业政策、市场容量份额 搜集竞争对手信息：对手营销策略、计划、内部管理 搜集市场对本企业和竞争对手的反馈信息 从政府、协会、科研机构、大学、客户、竞争对手、 中介机构处搜集资料 购买行为分析清晰-“抢占制 高点”、“立体销售” 识别竞争对手有失误-“三星 ” 未见过竞争对手的全面分析 报告 地区市场分析报告仅见两份 细分市场及目标市场较清晰- -“00计划” 仅依靠各地办事处上报下月需求 预测，不准确 分析营销环境：识别主要因素并作出反应 分析用户购买行为：确定购买主要影响因素及购买角色 与模式 分析竞争对手：识别当期对手及其市场策略，评估竞争 对手优劣势 恰当地细分市场、选择有效目标市场 太少 太少 失真在放大 专业方法的需求预测 市场调研：重视程度不够，缺乏系统性 与竞争对手相比，对市场反应不灵敏，对竞争对 手的反击不及时 行业信息 竞争对手 营销策划：人员力量薄弱，而且忙于日常杂务 营销策划没有统一主体，缺乏整体规划 为做广告而做广告，目的性不强 广告散，不集中，目标不明确 策划方案的实施效果没有评价和考核 贡玉春: 加此一张片的内容 策划方案推出时机以及与一线销售人员的配合都 处理得不好 贡玉春: 加此一张片的内容 市场细分：目标市场没有清晰的界定 贡玉春: 加此一张片的内容 导读 营销组织管理诊断 营销机会分析系统诊断 营销策略诊断 服务营销管理诊断 营销队伍管理诊断 问题总结 建议 概述 产品生命周期：应针对不同产品的生命周期阶段 ，采取不同的营销策略 BCG 网点设置：对营业厅、营业部缺乏有效激励 促销：广告宣传缺乏统一性，各营业部在规定的 费用额度内自行其是 目的性 统一性 形象宣传、品牌宣传、产品宣传 公共关系：应协助各营业厅、营业部处理好公共 关系，尤其是政府关系 经销商管理 现状 缺少 经销商的能力和素质 信用 激励：价格优势、 号码资源分配 地址 基础资料客户特征业务状况交易情况 名称 负责人 联系人 联系方式 发展潜力 经营观念 经营政策 所有者 关系 现有规模 人员素质 存在问题 合作关系 业务关系 信用 收入状况 与竞争者 关系 企业形象 客户关系管理：重视客户开发，轻视客户维护， 未充分发挥老客户资源，导致重复购买率低 开发一个新顾客的成本是维持一个老顾客的5倍 售后服务情况与客户投诉的原因分析。客户服务 缺乏战略性思考，使得许多活动长期性、实效性 差。预期质量与感知质量的差距导致客户抱怨、 不满。而造成这种差距的原因涉及公司各个方面 公司统计数据 问卷 同样的投诉，发生多次， 不能彻底解决 用户直接投诉前台服务人员，但主要是技术问题，而各管理部门责任不清 ，协调沟通不够，不能为前台及时解决问题，推来推去，没人管，内部服 务观念差 投诉统计：1/10营业问题，4/10计费问题， 4/10工程技术问题，1/10其它 导读 营销组织管理诊断 营销机会分析系统诊断 营销策略诊断 营销队伍管理诊断 问题总结 建议 概述 公司营销队伍整体素质与公司对人才的需求存在 一定差距 超过七成员工认为公司 现在人员素质不高 资料来源：访谈汇总 对数据不会加工、 整理、分析 市场预测能力低 难以挖掘客户需求 ，找出目标市场 市场调研层次低 不能充分利用公司 制定的新办法 市场开发能力低 营销策划方案不会 制定 市场运作能力低 另一方面，经营目标与资源制约的矛盾，制约了 营销人员主观能动性的充分发挥，导致公司感到 人才匮乏 资源有限，且分配体系有待改进，有的 地方供不应求，有的地方供过于求 130业务量卡号资源 165业务发展网络容量 由于带宽限制，数据传输速度慢，影响 竞争能力 193业务发展资源限制 一方面线路受电信互联互通的制约， 另一方面营销宣传力度不够 IP电话线路容量 目前已达到总容量的60%。如果超过总容 量的70%，上线将非常困难，出现80%打不 通的现象。投诉中占线的比重非常大 从人力资源管理的各项职能看，对人才的管理和 培养未能形成良性循环 不能做到： 合理使用人才 ， 培养人才， 做到人尽其才 没有形成良性的人 才流入流出机制 人员配置不合 理，不能做到 各尽其才 人才短缺 ，业务技 能培训不 能满足需 求 考核制度不完善，尤 其是总部营销人员， 报酬与绩效脱钩，不 能有效激励员工 组织及岗 位设计不 明晰，职 责不清 招聘 考核激励 岗位设计 培训 人员任用 首先，对员工任用没有做到重视能力、因